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LJ笑着说，这都是老板明智，跟我有什么关系。
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王校哼了声，说，LJ，你就不要给我装蒜了。
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LJ笑了出来。
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小结 老板要有全局观
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首先问一个问题：LJ为什么能化解老板和王校的矛盾？
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其一，他引进了一个有关团队管理的培训作为铺垫，缓和了老板的尴尬处境。和多年下属兼亲戚在公司发生争执，这对老板来说是个打击，但因此处理王校，于情于理又说不过去，在当时当地，LJ的培训可谓是投其所好，让她既可以不处置王校，又能对她的行为做出回应，让所有看结果的人自己去揣摩。
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其二，他客观分析了秋水校区的困境，指出了老板思维上的误区。做到这一点不容易，需要平时多观察，了解情况，同时还要有敢直言的胆量，并要找准时机，LJ满足了这三项条件，他挑了老板束手无策又困惑难安的时候进言，此时他的话对老板来说才有拨云见日之功，没有趁火打劫之嫌。
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其三，他找准了问题的关键，同时提供了解决办法。下属缺乏全局观不完全是下属的问题，很多时候是上级引导得不够，或者是公司管理层引导得不够，明确这一点后，应该采取何种策略是随后要解决的问题。LJ把老板的注意力引向了校长分红协议，同时也预留了培训接口，使老板明确了下一步工作计划，也推动了LJ培训工作的开展。
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但本案例的目的不在于讨论LJ的成功，而在于探讨如何培养干部的全局观问题。通过本案例，作者试图传递这样一种信息：组织的中层干部（或者说追随者）的格局和视野很大程度上是由组织领导者的格局和视野决定的，格局小的领导很难培养出格局大的下属，就算真有个别天纵英才、视野开阔的下属，遇到格局小的领导，也难以长期服务。所以，组织的领导者如果真的希望带出一个有全局观的人才团队，首要的条件不是批评和抱怨干部不合格，而是要从自身寻找原因，改进自身那些没有全局观的行为与思想，以身作则，提出要求。
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简单地说，想要下属有全局观，老板首先要有全局观。
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培训手记：从经营出发培养人才 第2篇 员工篇
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1 选拔有品德的员工导师
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师带徒的导师制是很常见的新人培养方法，在使用导师制的公司，通常新人进入企业以后，用人部门负责人或者人力资源部会在现有员工中选择那些富有经验的资深员工对新人进行一对一的指导，帮助新人快速适应新环境。为了使导师有能力担任指导者，实行导师制的公司还会制订较为完整的导师培养计划，教导师如何恰如其分地、正确地传递信息，使新人愉快地接受改进建议。
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另一方面，在指导新人工作的过程中，导师的兴趣和价值观也会随着工作技能一并传递给新人，从这个角度来说，企业的用人文化最先辐射到员工思想深处，是通过导师的言行实现的，也正因此，选拔导师成为值得企业领导高度关注的问题。
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公司总部有个心理辅导中心，由老板直接负责，她同时也是中心唯一的咨询师。心理辅导中心不做培训，是咨询机构，专门为在校区学习，但是成绩不佳的学生提供咨询服务，有时候一些过度焦虑或者抑郁的家长也会跟着孩子一起到心理辅导班接受辅导（这部分服务会额外收费），属于公司的特色，其他同类培训机构没有。咨询中心单次收费高昂，但只要在校区消费达到一定金额，也可以得到一到三次免费咨询机会。
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随着到心理辅导中心接受辅导的学生越来越多，老板有点忙不过来了，就想培养两个助手，但是辅导中心的咨询助理都没有咨询方面的知识和经验，青少年心理又复杂微妙，所以一直没找到合适的苗子。
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直到小洁出现。
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小洁是LJ新招聘来的咨询助理，上岗才一个月，她就开始协助老板做一些初步的咨询方案，所有经她手接受咨询的学生和家长她都创建详细的咨询档案，记录学生问题表征、咨询师做的分析以及给出的咨询建议。老板时间很宝贵，但小洁总能逮到一些零碎的时间，把自己整理的档案拿给老板看，让老板指出写得不对的地方，通过这种方式她迅速成长，三个月后，已经可以独立处理一些简单的咨询个案。
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这让辅导中心其他咨询助理羡慕不已，遂也学她的样子做咨询档案，但不知道为什么，她们写的咨询档案都不入老板法眼，都被批得一无是处。同事们向小洁请教个中的诀窍，小洁总是含混地一笑置之，或者推说自己也是碰运气。
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小洁入职半年，老板决定在西湖分校建一个辅导中心分站，协助陈校开展工作。在选拔负责人的时候，小洁积极毛遂自荐，但老板并没有选择她，而是把中心另外一位跟老板时间比较长的咨询助理小芳派了过去，担任主管，行政上归陈校管，业务上由老板统筹。
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与此同时，老板对外招聘了两位青少年教育方向的心理咨询师，派驻到分站，支持小芳工作。
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小芳走了以后，LJ又补充了一位咨询助理到心理辅导中心，按照老板的安排，该新人交给小洁带。
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