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小结 如何选拔导师？
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导师制使用范围不仅局限于新员工，新晋升人员同样可以配导师，只是选拔导师的时候，应该比照什么样的标准，不同公司有不同的答案，归结起来，大致有以下三个关注点：
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关注专业技能。要求导师有熟练的专业技能，最好是业务骨干，这样的人有能力对新人提供技术指导；
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关注综合素质。要求导师有良好的职业道德，为人正直公正、热情，责任心强，愿意分享个人技能。
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关注精神意识。要求导师对公司文化有强烈的认同感和深刻理解，三观与企业领导者相符，能很好地传递企业文化内涵。
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如果能找到三方面都具备的人，那当然是导师的不二人选，问题是当不存在三方面都达到组织要求的人选时，哪条标准可以成为充分条件？哪条标准可以被放弃？对这个问题的回答往往反映了组织的人才培养文化。从某种程度上来说，不理解企业文化的人不见得不能做导师，专业技能欠佳的人也未必全无可取，关键还是看培养需求和培养对象的特征（这两点时常被人忽略，但却是关键）。不过，尽管如此，综合素质有问题，尤其是职业道德有瑕疵的人，就算另外两方面过硬，还是尽量不要选来做导师的好，一方面是怕他们带坏新人，另外一方面，选择导师也暗含公司的人才选拔方向，而职业道德是公司立足的根本。
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但实际工作当中，综合素质标准，尤其是职业道德，是很多公司在选择导师时最先被放弃的标准，而专业技能则是最先被考虑的标准（LJ的老板本质上也是这种思维，后来之所以改变，也是被小洁的表现影响的）。
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此外，带新人的导师应当给予一定的补贴，这几乎是大部分导师制公司都表示认可的结论，只是操作层面各有不同做法：
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有些公司把提供导师服务当作晋升的基本条件，规定本岗任职人员如果想要晋升，需要带过一个或者多个一定级别的岗位新人。因为晋升意味着更高的地位和更好的收入，此种规定算是间接的物质激励。
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有些公司直接根据导师花费在新人身上的额外时间和工作量，给予相应的津贴或者奖金，以鼓励他们持续投入的热情。
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还有些公司为导师设计专门的宣传栏，把优秀导师的带徒事迹用图文形式在公司内部宣讲传播，鼓励大家学习效仿，公司通过这种精神奖励，激发导师的荣誉感和认同感。
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不管是哪一种奖励方法，总归一句话，导师工作不应当是无偿的。
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2 善待异见者
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有家媒体频道要为老板做一次专访，其间主持人问老板一个问题：在管理公司方面，你认为最难的是什么？老板毫不犹豫地说，善待有见识但不听话的人。
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主持人问，为什么？
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老板痛苦地说，因为这最挑战个人的理性和宽容。
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事情的起因是年度员工满意度调查。
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员工满意度调查是一种较常被使用的人力资源工具，它通常以问卷调查的形式，收集员工对企业管理各个方面满意程度的信息，通过系统分析，客观反映公司经营管理现状，为企业管理者提供决策参考依据。此外，员工满意度调查还有助于培养员工对企业的认同感和归属感，增强员工对企业的向心力和凝聚力。
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在实践工作当中，一份员工满意度调查表通常会包括以下内容：
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薪酬。员工如何评价现有薪酬水平，是否能满足员工生存和发展需求，是否体现了公司对员工所做贡献的尊重。
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工作。工作对员工的工作满意度也起着很重要的作用，工作是否多样化，充满挑战，公司是否为员工顺利开展工作提供了足够的职业训练，这些都可以成为调研内容。
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晋升。工作中的晋升机会对工作满意度有一定程度的影响，它会带来管理权利、工作内容和薪酬方面的变化。
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管理。员工满意度调查在管理方面一是考察公司是否做到以员工为中心，管理者与员工的关系是否和谐；二是考察公司的民主管理机制，也就是说员工参与和影响决策的程度如何。
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环境。好的工作条件和工作环境，比如温度、湿度、通风、光线、噪音、清洁状况以及员工使用的工具和设施等，都极大地影响着员工满意度。
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可是，尽管围绕这些要点生成的满意度调查表成百上千，但总有那么一些公司不走寻常路，喜欢独辟蹊径。
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