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小结 LJ是如何为小朱做上岗培训的？
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答案是客观的分析＋精准的培训。
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客观的分析。
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LJ对小朱的客观分析（他分析了小朱和现岗不匹配度，和新岗的匹配度，胜任新岗会带来的好处，不胜任新岗可能产生的坏处）是关键，客观中肯的分析自有一股使人信服的理性力量，它能打开当事人的心扉，小朱正是被这种力量所打动，愿意去尝试招生工作。当小朱愿意去尝试的时候，她整个人是开放而积极的，这是参加上岗培训特别需要的心态：对岗位抱有期待，而不是被动接受安排。
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精准的培训。
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LJ安排的培训针对性很强，一切围绕如何迅速开展工作取得业绩这一目标展开，极度务实又详尽，找来授课的又是最权威的老师。在有限的时间内，小朱记住的每一点内容都可直接用于实战，这激发了她学习的热情，而学到的知识又指导了她今后的行动，此种情况下如果还没有产出，那就只能说是天不照应了，因为人事已经做完。
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管理学界有一个奥卡姆剃刀原理，其精髓总结起来就是“如无必要，勿增实体”八个字，也就是通常所说的简单管理（以简御繁）。把这项原理用在培训上，得出的结论就是：上岗培训应该以如何使员工在最短时间内快速上岗为核心，凡与上岗无关的内容，都属不必要，尽可删除。等员工在新岗立稳脚跟，定下心来，再来灌输其他的培训内容都来得及。
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9 惜才用能
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老板受母校邀请，回去讲课，期间有学生提问，你认为才华和能力哪个更重要？
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老板说，能力。有才华的人能预见问题，但有能力的人才能解决问题，创造效益。
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学生又问，这是不是意味着我们应该培养能力而不是才华呢？
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老板笑了下，说，那倒未必，能力决定你能走多远，但才华决定你有没有机会迈出那一步。
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在才华和能力的问题上，我们的困难产生于有才华的人没有能力解决问题并创造效益的时候。
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公司有个规矩，职能部门每季度发奖金的时候，部门内部都要排名，倒数三名被称为后进者，奖金系数一律为0.5。
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行政部的三位后进者，长期被三个人承包，到最近，其中两个终于主动申请调去市场部做推广工作，剩下一个后进者还在坚持。两个吊车尾的人走了以后，其他人只得轮流去补位，对于这一点，光头老大也很无奈，但公司规定如此，每个部门都要遵守。
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职能部门考核凶猛，校区也不例外，每个热招期开始都有校区大比武，以业绩论英雄，业绩最好的前三名和最差的倒数三名都会得到公司的表示，前三名有大红包，倒数三名要主动乐捐学习基金。捐钱事小，荣誉事大，为此各校区无不竭尽全力，热招期真恨不得天天不下班，尽管如此，迫于竞争规则，每个热招期结束，还是会有三家后进校区的负责人悄悄到行政部乐捐。
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校区员工也不轻松，每月都有考核，排名倒数第一的要在校区的月度会议上当众检讨总结。
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所有的后进生当中，不乏LJ这样不定期去充数的，也有不少是名副其实的后进生，比如教学部的邱老师。
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邱老师是个学霸（能进教学部的通常都是学霸级），头脑灵活，思维敏捷，唯一的缺陷是不会教书。从前在公立学校的时候，教案写得如有神助，八面生风，一上讲台就英雄气短，一泻千里，照本宣科的上课方式经常受家长和学生投诉，因此在学校做得非常痛苦。后来老板问他要不要来公司专职做教学研究，他几乎毫不犹豫、感激涕零地答应了，一星期内就办妥了辞职手续，义无反顾投身民营教育事业。
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按照老板最初的设想，邱老师教学实战不行，但应该可以做教学课程设计，毕竟他对课程要点了如指掌，又有条理和逻辑，上岗不成问题，只是她忽略了件事：教学课程设计并不是熟练掌握课程内容要点就能做的，还得有丰富的教学经验，知道中小学生学习特点。邱老师倒是有很多中小学生教学方面的理论知识，但实战都是败绩，做出来的课程设计总不能让学监满意，薪酬也因此变得让他自己不满意了。不过他也不吭声，因为知道是自身的问题，可是收入老是在部门垫底也不是个事，同批进入部门的人，工作两年以后，多数都上涨了将近25%，只有他跌了至少25%。
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去年底部门负责人李校找他谈话，有意劝退他，但是邱老师几番斟酌，还是留了下来，说今年会改进。
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眼看半年过去了，邱老师的考核仍然月月垫底，李校很郁闷，终于把问题反馈到了老板那里，老板也没说什么，就让光头老大去处理了，顺便给了处理意见：邱老师是个人才，不能因为人家不善于教学就否定他，要想办法帮助他开拓思路。
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光头老大找了邱老师谈话，开门见山就说考核的事，问邱老师怎么想。
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邱老师迟疑了半天才说，他很珍惜公司给的机会，希望继续留在公司效力，只是教学部的工作对他来说也真是困难了些，他希望了解下公司其他部门的空缺情况，如果能调岗最好。
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