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LJ顿时感到肩上担子沉甸甸，他想了半天，说，我有一个保守的方法，供你参考。我们此次培训，先提前一星期把主旨抛给各校区和其他职能部门，请他们提意见和建议，我们再站在公司角度，思考营销部的任务和价值，两方面信息汇总后，提炼出营销部人才衡量标准，借着培训的机会宣贯给部门全体人员，你看怎么样？
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胡老师大喜，说，这样一来，培训我还是可以做成部门内训，但是校区和职能部门都能参与，也都能发言，不算违反张总的交代。
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LJ说，内训是可以的，不过四个大区校长和职能部门其他负责人还是建议请来现场好些。
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大胡老师说，好吧。
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收集需求的事LJ做得驾轻就熟，没几天就把各部门和校区都扫了一遍。他把收集到的信息整理成报告，交给胡老师，大胡老师一看就唉声叹气，说这就是他不愿意别的部门来围观此次培训的根本原因：各校区、各部门对营销部的要求太多，以营销部现在的水平，根本满足不了，尤其还经过一轮人员整顿。
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LJ思忖，这是不是恰好正是老板的初衷呢？让大胡老师更新他对营销部的定位和认识。
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如果是这样，LJ就要想办法说服他接受该份需求报告。
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LJ想了想，笑着说，上次张总让挑选部门最有价值和最值得培养的人才，后来怎么样？
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大胡老师说，快别提了，我报了份名单上去，张总去校区问了一圈后，名单里很多人就被去掉了，剩下几个，是在校区也很有影响力的，张总说这就是营销部的关键人才，要用心培养，提高他们的综合技能，更好地服务校区。问题是我们营销部从成立到现在，一直的宗旨都是服务于公司的营销战略，什么时候改成了服务于校区的？
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LJ说，服务于公司的营销战略是不假，但是服务于校区同样重要，我听说张总准备在营销部引进五星级酒店管理模式，五星级酒店的菜品都会写上厨师的名字，方便客人评价，以后营销部的文案策划也要写明撰稿人和设计者，方便校区评价。
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大胡老师说，李校是跟我提过这事儿，我当时还以为是为了出了问题方便找责任人。
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LJ笑着说，据我看不是的，我们这位老板，最大的特点就是不为难员工，出了问题，从来只批评干部，不问责员工，之所以要这么做，还是希望能在营销部树立起为校区服务的导向吧。
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大胡老师不作声。
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LJ耐心地说，你看，小黄老师之所以会被复聘，是因为校区称赞她文案做得好，你上回报的最有价值员工，张总也是根据校区的意思最后定夺。此次营销部的内训，事关营销部未来的人才培养方向，张总也交代要校区参与，种种迹象表明，服务于校区已经成为营销部重要职能了。
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大胡老师说，要真是你说的这样，那我可错大了。
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他想了想，又振作起来，窃喜地说，不过如果是服务校区的话，工作效率提高一倍似乎是完全可能的，毕竟校区的事也就那样，比起公司的事来说，可简单太多了。
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LJ笑着说，可不是吗。
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不过终归还是个人猜测，LJ嘱咐大胡老师，这些想法回头你都要跟张总确认下，免得做错。
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大胡老师事后去找老板汇报培训安排，发现事情果如LJ和他分析的那样，虽然为校区服务相比于为战略服务稍微降低了营销部的格调，但是，看在可以翻一倍的年终分红，外加官复原职的份儿上，似乎也没什么大不了的。
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小结 人员精简的大棒和胡萝卜政策
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不是因为效益原因导致的人员精简一向都很艰难，LJ的老板能把 事情推进下去，全凭她铁腕和怀柔并举的做法，但这并非是全部，人员精简完的善后工作才是关键：
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员工安抚。通常人员精简之后都会伴随调薪安排，或是较多奖励，一方面是犒劳在职人员承担更多工作的付出，另外一方面也是稳定军心。
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重组部门。人员精简之后，不仅岗位的工作会发生变化，多数部门的职能也会发生变化，实际上，职能部门膨胀（不仅是人员，也包括部门数量）很少是因为工作量太多导致的，一般都是因为增多了职责或者细化了分工。因此，精兵简政的关键在于重组部门，重新定义部门职能和岗位结构，这一步不做，精简就只是表面现象，裁出去的人迟早还会卷土重来。
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系统培训。部门重组，岗位重组，这些都是组织形式上的变化，需要通过系统的培训灌输到在职人员头脑中，新知覆盖旧识，精简才能持久。
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不过，所谓的持久也是短暂的，到了一定的时间，新一轮的人员精简会再度启动。
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