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轮岗是很多公司都倾向于采用的一种调剂员工倦怠心理、提升员工综合技能的方式，但轮岗真正要执行起来，需要很多条件，LJ此次轮岗计划能够成功实施，有几个关键要素：
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其一，员工不排斥轮岗。这一点很关键，很多时候，除非上级调动，员工大多不愿意轮岗，因为轮岗意味着牺牲潜在的晋升机会，以及跟现有岗位有关的利益（比如岗位补贴）。LJ从收入着手，通过分析两个校区同等级员工收入差异，让员工相信，轮岗不会对他们收入造成影响，甚至还可能有意外收获，所以他们愿意轮岗。
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其二，上级管理人员对轮岗表示支持。LJ找了两个理由：轮岗有可能提高员工士气，还可能使散落在员工手里的资源归回公司，尤其后一点理由，上级管理人员一听就心领神会，这是一种绝好的集中资源的尝试，没有道理不支持。
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其三，选择了同种岗位的两组人员轮岗，减少了上岗难度。这点很关键，如果LJ安排校区的人到行政部来轮岗，就未必会成功，因为两个岗位不管是工作内容还是技能要求，乃至薪酬待遇差异都很大，强行轮岗会引起一大堆问题，就算当事人愿意，各自的上级也未必肯批准。
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其四，预判了轮岗可能遇到的问题，并通过准备手册和进行培训有效避免。
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其五，轮岗没有影响公司业绩，老板要求轮岗校区保证招生业绩，校区对此表示接受，老板最顾虑的问题被轻松解决了。
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覆盖了这些关键要素，可以说，从某种程度上而言，不管结果如何，各方都是赢家。
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6 全员内训
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上百人的公司最难做的培训之一就是全员培训，要使现场活跃，人人皆训有所得，真是比登天还难，为此，很多公司会采取化整为零的方式，分批培训，尽管如此，真正卓有成效的还是少数。
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导致这种情况的原因很多，培训不接地气，不切合参培人员需求，培训内容带有明显的公司导向等都是原因。
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这天，有人给老板引荐了一位从北京回来据说很擅长做教育O2O产品的杨总，两人一席交谈，老板自认受益匪浅。杨总随后提出，希望老板投资一千万给他已有的一个互联网家教平台，共同发展O2O业务。老板当时答应得很爽快，回过头来仔细一想，又觉得不靠谱，就让光头老大出面把杨总给婉拒了。
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尽管如此，教育O2O的理念开始进入老板的视野，很长一段时间，她都在思考一个问题：如果互联网家教真的兴起了，学生再也不到校区上课了，天天在家里上网，公司这帮人干什么？
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她思来想去，认为单靠自己的脑子是完全不够用的，最好的办法是从现在开始给公司所有相关人员普及互联网家教知识，让大家心里有个数儿，赶在变革发生之前找到转型之路，积极跟上潮流。
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这番想法是好的，但行政部领了任务回去，光头老大和LJ苦思冥想了三天，第四天来找老板汇报工作，说不知道该培训什么内容。
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老板气得把光头老大一通狠骂，说他和LJ空长了两个脑袋，啥也不会干。
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脾气发完了，还得解决问题啊。
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老板把脑筋动到了杨总身上，盘算着让杨总来公司做启蒙教育。
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为了修复和杨总的关系，老板亲自给杨总打电话，跟他说，之所以不投资杨总的家教平台是因为内部征求意见的时候，所有的高管，包括公司董事长（老板的爱人）在内，都对该平台不抱信心，认为是浪费钱，她胳膊拗不过大腿，只能先表示放弃。但是就她本人来看，互联网家教平台是非常有前途的一项产品，而且也很有可能成为今后中小学生教学辅导培训的主流，杨总的产品非常有投资价值，她想请杨总到公司来，给一帮后进份子做个启蒙培训，洗一洗他们落后的脑筋。
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杨总十分高兴地答应了。
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老板的话虽然有诱导杨总之嫌，倒也不完全是虚假之词，如果杨总给公司一帮人洗过脑以后，大家都认为互联网家教是值得投资的领域，她真的会考虑投资杨总的产品。
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杨总做事也很精细，事先了解了参培人员特征，发现有不少人文化水平偏低，年龄也偏大，培训的时候就很注意照顾这群人，把抽象的O2O和互联网家教用形象生动的日常例子说出来，显得浅显易懂。一堂课上完，他还特别预留了二十分钟讨论时间，供大家提问用，结果现场的人比他想象中活跃得多，提问时间从二十分钟延长到了四十分钟。
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这让老板非常满意。
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之后没多久，杨总又来追问投资的事，老板索性就在当月的例会上开了一个主题：公司是否要投资互联网家教产品，或者干脆公司自己做一个互联网家教平台？
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这个论题抛出来，所有校长都沸腾了，例会现场吵成了一锅粥，在公司大楼外都能听到动静。
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