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LJ露出一个比哭还难看的笑，光头老大朝他使眼色，暗示他不要乱说话。
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老板又问，这种座谈会有用吗？
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LJ笑了下，想了想，说，传递知识的话，是有用的。
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老板说，那解决问题呢？
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LJ不作声了。
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老板本来昏昏欲睡，突然来了精神，问LJ，怎么样？
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LJ摸了摸脑袋，想到这个月的工资，心里一阵打鼓，思忖了半天，才说，还是有用的。
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老板甚是得意，说，这种形式还有改进的地方吗？
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LJ心想太有了，可以改进的地方多得像星星一样，你倒是让我说哪一宗啊？
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光头老大不住示意他不要乱说话。
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LJ想了想，挑最不具杀伤力的说，现场有四十多人，分个组会不会好一点？
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老板不作声了。
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LJ说，另外，先讲案例再讲理论也会让人的印象更加深刻；此外，先把案例下发给大家学习思考，上课再来讨论同样是个值得考虑的方式。
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老板说，那你去做一个座谈会的改进建议出来吧。
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说这话的时候她明显兴味索然。
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LJ说，好。
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为这个好字，光头老大在心里默默为LJ点了根蜡烛。
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过了几天，LJ去找老板汇报工作，把他对座谈会的改进点一一阐述给老板听。
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按照LJ的想法，座谈会应该这样召开：
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其一，当期座谈会的讨论主题，最好是明确而具体的，这样容易聚焦。像绩效管理这种主题太大了，参培者脑子里因此衍生出的思考可能是各种各样的，设绩效计划，定绩效指标，绩效过程数据收集，绩效评估，绩效沟通，绩效改进，哪个领域都可能有问题，但时间有限，不可能面面俱到，所以把主题精确化实属必要，一次只讨论一个问题，或者一类问题，这样更容易收到立竿见影的效果。
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其二，参培人员超过十人的话，最好实行分组讨论。人多想法就多，分组有助于把想法集中，此外，分组还有个好处：比起单兵作战，分组容易形成竞争气氛，也容易激发组员的团队荣誉感。
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其三，老板级的人不要参加座谈会了。案例分析讨论的本来就是管理当中存在的问题，有上级在，下级在暴露问题的时候会有诸多保留，有时候甚至会故意掩盖问题。
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其四，公司举办的座谈会毕竟不是商学院的案例教学，建议先不讲原理，而是把案例抛出来，经过充分讨论，使参培人员对案例以及解决方法有一定认识以后，再让教授做总结，讲明原理，这更符合成年人的学习习惯。
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老板面无表情地听LJ讲完，过了好大会儿才说，陆教授第一次来公司主持案例教学，提的想法跟你差不多。
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LJ笑着说，陆教授英明。
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