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LJ不作声，等老板的下文。
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老板说，但他们也成了公司的包袱。最近五六年，公司发展得太快， 新开的校区是过去十几年的总和，招进来的人素质也高，随便一个都能把从前的人比下去，可是我也不能因为现在的人素质高就把从前的人全部干掉啊，当然了，留着这群人拖累公司也是实际情况。
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LJ说，老员工跟不上新形势，确实是个问题。
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老板说，举个例子吧，王校去我家吃饭，经常跟我讲，现在教学部出的学习计划越来越难读懂，很多她都理解不了，但是同样的计划，陈校跟我说，做得还不够精细，还有很多家长的需求没有覆盖，应该继续改进，你叫我怎么办？陈校讲的是有道理，但是教学部继续升级计划，结果是一大批老校长将会被淘汰，手心手背都是肉，你让我割哪一块？
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LJ沉思了阵，说，张总，你在跟我讲你对老员工的感情？
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老板冷冷地说，你很不以为然对不对？你们这些从大城市回来的，心坚如铁，舌利如刀，但是我告诉你，培养人才，没有一副慈悲心肠，不能对别人的处境感同身受，你就做不好这份工作。
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LJ说，我知道错了。
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老板叹了口气，说，之前陈校出过一个主意，他建议把人分成两堆，一堆按照正常的案例讨论会模式走，一堆按现在的讨论会模式走，分到正常模式那边的，是最近几年外招的干部，或者是内部提拔的年纪轻学历高的那些，分到现在模式的，不用说了，就是从前的老校长们。为什么要分开讨论呢？理由也很简单，新干部和老干部的学历、背景、思维习惯完全不同，看问题的角度不同，处理问题的手法也不同，分开交流是最好的选择，大家互不干涉。
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LJ说，这个恐怕不大好，容易造成新老对峙，挑起内部冲突。
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老板说，我也是这么看，但问题始终要解决，公司就没有一个新老干部能说到一起去的话题吗？
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LJ想了想，突然笑出来，说，有的，校区跟职能部门的配合。职能部门这两年扩编得很厉害，分工也越来越复杂，校区经常跟职能部门起冲突，在这个问题上，新老干部肯定都有话说。
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老板说，是吗？
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LJ说，就说上个月吧，陈校还跟王校联手杀到营销部，把营销部的负责人胡老师一通海扁，说胡老师设计的宣传资料完全不对头，投到市场一点效果都没有，而且好几项新政策都没写上去，页面排版混乱，错别字若干。当时陈校和王校你一言我一语，配合之默契，不知道的还以为是事先演练过无数次呢，其实都是临时搭的伙，陈校为宣传资料的事来找胡老师麻烦，在一楼遇到王校，王校知道他的来意，二话不说就协同了，在营销部的大本营里，七八个文案策划跟胡老师一起，也没吵赢陈校和王校。
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老板说，我想起来了，那天营销部里闹得像菜市场一样，一群人把陈校和王校围在中央，吵得不可开交，原来是为这事。
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LJ嘴角一点笑意，说，不仅营销部，行政部灾情也严重啊，每次校例会，只要一提校区卫生和风纪问题，哪回不是校区联手修理光头老大啊？
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老板说，职能部门也有职能部门的立场……
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LJ说，财务部也是，每个月跟校区对账，就没有不扯皮的。
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他眼睛亮闪闪的，说，张总，我们可以策划一个业务部门和职能部门如何沟通能减少冲突的主题，想来新老干部应该都会感兴趣。
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老板想想也是，就说，刚好热招结束，校区和营销部想必都有很多话要讲，下期座谈会的主题就定为校区与营销部的沟通和冲突。
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主题一放出去，立即就有很多校长给LJ打电话，齐声问同样的问题：公司这是要给我们机会跟营销部秋后算账了吗？
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营销部的负责人大胡老师则打电话来问：公司这是要给我机会对校区提要求了吗？
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不同的问题，LJ（注意了，是用实例说明问题你们认为对方部门存在的问题举实例写下来，汇总到我处注意了，是用实例说明问题，不能只是列举问题）。问题汇总以后我们会挑主要的在座谈会上讨论，找出解决办法，落实到具体行动中。
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很快各分校陆续把问题提交到LJ处，那真是一张长长的清单啊，当然营销部也不示弱，大胡老师发动全部门文案策划，还邀约市场部胡老师一起，同样列出了长长的问题清单。
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现在轮到LJ大显身手了，他虚构了个公司，编了一个该公司业务部门和营销部门冲突的案例，通过精心组织，巧妙安排，把校区和营销部提出的主要问题和理由都嵌入其中。案例写好以后，他拿去给老板看，老板看了说这份案例真是精彩，简直比戏文还好。
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LJ笑着说，生活本来就比戏文精彩。
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