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随后他把案例下发给各参培人员。
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到了座谈会这天，一进培训室气氛就不同，营销部、行政部、市场部、财务部集体坐在一边，各校区负责人分在另外一边，中间一列空如无人。老板仍然在现场，但各小团体交头接耳小声说话，气氛比上次热闹了些。
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这次座谈会没有邀请陆教授，由LJ主持。他话才刚开了个头，都还没来得及交代完背景，就有人说，LJ，先别扯那些有的没有的，赶紧进入正题吧。
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好，那就正式开始讨论吧。
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LJ把案例投影在大屏幕上，简单地介绍了一遍，跟着请大家分组讨论发言。
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校区那边自动分成两组，第一组首先发言，指出案例中提到的某营销部在为业务部门制作宣传材料时过多参考历史文档是不对的，应该紧跟校区招生需求走。
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职能部门一边因为人少，就组成一组，回应对方说营销部的宣传材料代表了公司的形象，从图案到内文都有严格的要求，校区可以提要求，但策划不可能完全按照校区的意思办，何况校区众口难调，营销部要是跟着校区走，工作就没办法开展了。
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校区组反击说公司从前的情况跟现在不同，怎么能穿新鞋子走老路。
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职能组说虽然情况不同，但付诸文字和笔端的精神和内涵是延续的。
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这时另外一组校区加入战斗，说营销部动作缓慢，跟不上校区快节奏工作。
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职能组回应说并非营销部动作缓慢，而是因为审核和请示环节众多，还要加上排版，校区提供的文案又经常更改，营销部人手有限，客观上确实没办法达到校区要求。
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与此同时职能组也指出，校区跟营销部对接文案的人经常变，每个人提出的设计要求都不一样，耽搁营销部很多时间，还害得营销部背了很多黑锅。
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校区又说营销部难沟通，做设计的都是上帝，明明难看得一塌煳涂，还不准人提意见。
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职能组则说定稿之前几次三番让校区的人审阅提修改意见，无人回应，出成品以后才要求修改，哪里来得及。
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……
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这些事由LJ提供的案例里边都有，就看各小组如何组织最有说服力。
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你方唱罢我登场，培训室闹哄哄的，跟校例会现场有一拼。
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时间过去两小时，LJ宣布，进入中场休息模式，行政部安排上水果、糕点、茶水。各小组一边吃点心一边讨论，LJ在一群人中东走西顾，时不时插两句嘴。
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十五分钟以后，讨论继续。
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经过长达两小时的控诉，两方都冷静了很多。LJ趁机总结，说我们现在已经把问题和导致问题的原因都深入讨论过了，接下来，我们需要针对存在的问题拟定解决方案，就算不能彻底解决问题，至少也要缓解问题造成的不利局面。
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这带来了另外一场混战。
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校区两个组轮流发言，提出了十五条针对案例提到的“某营销部”的日常管理改进要求，比如：要有专人对接校区文案需求，要经常收集校区咨询案例，丰富到招生资料，要根据校区特点制定有针对性的宣传资料。每一条都列有详细的执行要点。
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职能组当然不同意，逐条反驳之余，同时提出十条针对案例提到的“某业务部”日常管理改进要求，比如：如果要求营销部设计宣传资料，至少提前一星期提交需求，并要派专人跟进；要有专人审核校区提供的文案，不要把所有的错误都累积到营销部来；要使用公司统一的招生政策，不要校区独创，以免说出口的话和宣传材料不相符。
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校区组当然不同意，两方又是混战。长期积累的不满和抱怨借此机会一发不可收十地爆发出来，校区组前所未有地团结成一块铁板，枪口一致对外，誓要把职能组扫射成个筛子。
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职能组当然奋起反抗，只是终归还是势单力薄，说到最后声音越来越小。
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