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时间过去一小时，眼看快要十二点，LJ请老板做总结，准备结束本次 座谈会。
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老板的总结意味深长。她说，今天的座谈会是公司两年来开得最成功的一次，也是让我最满意的一次，这和行政部的努力分不开，和大家的积极参与分不开，希望以后的座谈会仍然有今天的氛围。今天的案例也很有代表性，虽然是虚构的，但也反映了公司存在的很多问题，希望各位回去以后仔细反思。在今后的工作中，各位要有大局观，既要照顾自己的一亩三分地，也要兼顾协作单位的要求，一方面要坚持部门的原则，另外一方面也要考虑协作单位的意愿。一方面要有主见，另外一方面也要有服务精神，要学会权衡利弊，从大局出发，该坚持时要坚持，该妥协时要妥协，能进能退，方不失大将之风。
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座谈会后好几天，陈校给LJ打电话，问上次座谈会提出来的建议有落实的没有？
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LJ回答说，已经整理完了送去给老板看，等她出结果。
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陈校说，上次真是尽兴，以后这种座谈会要多组织。另外，我发现镜湖分校的林校脑子转得好快，跟她年纪一点都不相符，昨天她路过西湖校区，还找我聊了聊，看她的意思，貌似也想在镜湖校区开中高考辅导班，不知道她会怎么管。
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LJ说，林校也跟我说，陈校管那么大的西湖分校，人还那么年轻，确实厉害。
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陈校嘿嘿地笑。
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这天老板找LJ去，讨论上次座谈会形成的讨论结果，老板的基调是：校区和职能部门提出的改进意见都不全面，缺乏大局观，不值得采纳。
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LJ说，我知道。
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老板说，还有，案例教学的目的是让他们进步，不是让他们抱团攻击对方。
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LJ说，张总，你注意到没，你刚刚用了个词，抱团。
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老板不作声了。
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LJ说，之前你一直跟我强调，说新校长和老校长素质有差异，说不到一起去，经过这一轮讨论，新校长和老校长开始互动了，为了捍卫共同的主张还抱团了。这是好现象啊，新老两代的壁垒已经有松散的迹象，只要我们继续努力，迟早他们会融合在一起。舍不得裁减老校长，那就让新校长拉着他们一起成长，不愿意束缚新校长，那就让老校长使他们认识到公司的现状，两方制约促进，结果必是你所期望的。
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老板说，那校区和职能部门的配合问题呢？
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LJ微微一笑，说，那只不过是个道具，不值得为之操心，而且我相信，经此一战，校区和职能部门对彼此的理解应该深过从前，职能部门会掂量校区说话的分量，校区也会考虑职能部门的作业流程，以后沟通起来，知己知彼，冲突会减少好多。一个证明就是，张总你没发现最近营销部的大胡老师扯着嗓子说话的频率明显降低很多吗？
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老板说，那倒是，最近找我断公道的次数也少很多了。
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小结 如何实现新老干部融合
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从LJ此次的案例讨论会中，可以总结出以下几点：
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首先，正视参培人员因为学历、资历、履历差异带来的培养差异，回避容易激化此种差异的主题。新老干部因为三历差异，各自有不同的成长烦恼，硬要放在一起培养的话，团队管理课题是首先要回避的（实际上，当案例教学受训主体三历差异较大，凡是体现个人技能、视野、心态、素质的讨论主题，都建议回避）。
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其次，创造容易激起共鸣的主题。业务系统和职能系统的冲突在大部分组织内部都存在，LJ利用了这种矛盾，为校区创造了一个共同立场，有了共同的立场，协作就是顺理成章的事了。
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最后，交流过程甚于交流结果。交流使个体刷出存在感，在别人心中的形象从扁平变得三維，从单薄变得丰满，从代表某分校校长变成具备某种特征的有血有肉的人，完成这一转变，不管结果如何，已经算得上成功。至于解决方案，不过是附带的赠品。
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9 正职和副职冲突问题
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一正一副的管理结构最容易衍生的问题就是正副职冲突，很多老板为了避免正副职冲突，只接受正职汇报工作，副职对正职再有意见也不能越级汇报给上一级管理者，此种做法在捍卫正职权威的同时，也带来了后遗症：副职成了闲人，他们在部门一人之下万人之上，部门诸多管理规则对他们都不适用，同时公司的管理责任也落不到他们头上，但他们拿着仅次于正职的薪酬。因此有人说，副职是职场性价比最高的岗位。
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花堤分校从前的副校长牛萌萌辞职以后，负责人吴校提拔了小璐（老板那位亲戚）做副校长，另向公司申请增加一名招生助理。LJ花了两星期左右把人给她找到，新人叫小苏，此前在一家大型超市做促销。
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