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借助外脑组建混合项目小组，则通过借助高校或者具备相关业务经验的咨询机构的帮助，协助企业自身的项目团队成员共同完成项目。该种方式的优点在于：首先能借助外部专家的经验确保项目各个环节顺畅推进，降低项目执行风险；其次，能使企业内部项目组成员在实践过程中接受指导、教学，通过项目本身掌握业务知识和技术；第三，外部专家能够利用个人经验对项目成果进行对标，将项目成果与同类型行业的模型进行对标，不断完善。
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以上三种组建项目小组的方式在实践中都有涉及，企业在选择组建方式时，需要根据项目的预算、项目的时间和紧急程度、企业内部人力资源管理部门人员的能力素质和企业是否想要学习胜任力模型构建的技术来确定。
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二 组织环境氛围创设
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创设组织环境氛围是项目执行前的一个重要环节，它的主要目的是让项目小组成员明确项目目标及个人角色分工。同时，对于企业而言，其目的在于为项目的后期推进营造一个宽松顺畅的氛围，能够让更多的相关人员及部门了解项目的流程及其所需要配合的工作。组织环境氛围的创设主要涉及两个方面：
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第一，组织项目启动会议。 项目小组启动会的主要目标是将项目目标、流程及个人角色分工在小组范围内逐渐明确。在确定项目组成员后，要任命项目组组长，明确项目组成员的分工及角色。项目小组组长主要负责项目进度的把控、人员的协调安排、重要文件的审核把关以及对模型质量的把关；其他成员职责分工还涉及访谈邀约、资料收集及整理、指标撰写等。除此之外，要让小组成员明确知晓项目的关键时间节点及验收标准。项目启动会上还需为小组内部构建沟通平台和沟通机制，便于小组成员间有效地传递信息。沟建沟通平台和沟通机制的方式多样，比如每周一次的项目碰头会及项目进展通告、创建项目成员小组沟通群等，目的是让项目参与人员能经常收到项目状况方面的报告。另外，项目小组成员最好纳入组织内部决策层高级管理人员，因为这能够为项目推进提供更好的宏观指导和资源支持。
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第二，企业内部相关部门配合项目组进行项目的宣导。 企业内部相关部门配合宣导主要目的在于让项目进展过程中所涉及的项目组外人员对项目有所了解，并逐步明确其个人在后期配合过程中的职责。而且，这是也为项目成果后期的宣导和使用进行铺垫和渲染。
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三 技术准备及培训
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“工欲善其事，必先利其器。”胜任力模型构建是一个专业性较强的工作，项目组成员需要具备相关的知识及技能。比如在前期数据收集过程中，涉及行为事件访谈法；在数据资料分析过程中，涉及战略文化演绎法及编码技术等。所以在项目正式启动前期，让所有项目执行人员能够了解及掌握胜任力模型过程中所需的技术方法，是确保项目能够高质量完成的关键。在对项目组成员进行培训时，不仅仅要进行相关知识的培训，还需对相关技能进行训练。项目组成员可以通过仿真访谈来熟悉访谈技巧，提高访谈技能；可以进行编码练习，如寻找一段访谈记录进行分析和讨论，总结编码中的各种技术细节，提高编码技能。
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构建胜任力模型的前期准备需要制定合理的项目方案，作为整个项目的行动指南。另外，项目的前期准备还需要成立项目组、创设组织环境氛围、进行技术准备和培训。如同建造住房一样，只有地基打得牢固，住房的地上部分才能稳固。尽管构建胜任力模型前期准备的工作量大，但是却是不可或缺的。
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解码胜任力 第三章 胜任力模型的开发与构建
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做好胜任力模型构建的准备工作后，便可以着手创建胜任力模型。在上一章，我们提到过胜任力模型构建的模式有两类，一类是“从零开始”的传统模式，另一类是在已有模型的基础上进行改造和调整的简易模式。由于第一类构建模型的模式所需的调研更为复杂，构建的模型的衍生价值更大，本章便基于第一类模型构建的模式对胜任力模型的开发和构建进行介绍。
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第一节 构建胜任力模型的方法与流程
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一 构建胜任力模型的基本方法论
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一般而言，构建胜任力模型的方法通常可以分为两大类：演绎法和归纳法， 它们代表了两种不同的模型构建思路。演绎法是从普遍性的结论或者一般性的事例推导出个别事物的结论的方法。演绎法构建模型的思路是一种由一般到特殊、由全体到个体、由全部到部分的思路。使用演绎法可以将企业对员工的总体性要求落实到某一岗位或者某一类型员工的具体要求上。归纳法则是通过多个个别事例或者对现象的部分结论推导出具有一般性和普遍性的结论的方法。归纳法构建模型的思路是一种由特殊到一般、由个体到全体、由部分到全部的思路。使用归纳法可以将某个或者某些高绩效员工的行为归纳为某个岗位或者某一类型员工的普遍性要求。这两类方法是相辅相成的补充关系，两者在构建模型中结合使用，共同构成了构建模型的核心方法论。如下图所示，在胜任力模型构建中，一方面通过实证调研收集大量与员工高绩效相关的资料，通过归纳法对资料进行深入挖掘和分析，寻找出具有代表性的当前优秀个人的素质特征。另一方面，通过对战略文化职能的演绎，前瞻性地预测企业未来发展的要求。此后，将两者有效结合，形成胜任力模型的初稿。然后，通过专家研讨和问卷调查对胜任力模型的初稿进行校验，形成模型的终稿。
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图3-1 建模的基本方法
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在理论上，构建胜任力模型应当是归纳法和演绎法的有机结合，两者的关系是对等 的关系。但在实践中，对两种方法的使用会有所侧重。一方面，这是由企业构建模型需以应用为导向所致。比如，当企业希望通过构建胜任力模型起到企业战略指导和文化宣导作用时，可以侧重使用演绎法。当企业希望通过构建胜任力模型对员工的绩效评估提供统一的行为标准时，则可以侧重使用归纳法。另一方面，这是由企业在具体操作层面的条件限制所致。比如，归纳法虽然精确度较高，但是所需的人力、物力和时间投入较多，企业在构建模型上的预算较多时可以采用归纳法。演绎法所需的人力、物力和时间投入较少，但是需要经验丰富的人员构建模型，否则难以保证构建的模型的质量，企业有经验丰富的人员但项目预算较少时，可以使用演绎法来构建模型。因此，在实际的建模活动中，需要根据两种方法的根本特点结合企业的需要和条件选择相应的方法。
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二 构建模型的具体思路和流程
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构建模型的方法论只是为构建模型提供了一种总体性的逻辑思路。在胜任力模型的构建活动中，还需对上述逻辑思路进行进一步的细化，构建胜任力模型的具体思路和流程可以分为四个阶段。第一个阶段是数据的调研和分析阶段， 主要通过实证调研方法收集数据并进行分析。这一阶段通常使用的方法有高层管理者访谈、战略文化演绎、行为事件访谈和问卷调研。通过对访谈记录和与企业经营发展相关的书面材料的分析，寻找出可能影响员工绩效的关键行为。这一阶段主要需要的技术是实证调研技术和编码技术。第二个阶段是参照胜任力指标库形成过渡模型的阶段。 这一阶段中，主要对上一个阶段寻找到的关键行为进行分类，并确定各关键行为的重要等级，将寻找到的各个关键行为梳理整合为过渡模型。这一阶段需要对胜任力指标库为代表的关键行为指标进行命名、评定等级、撰写指标解释语等。第三个阶段是对模型进行校验和修订的阶段， 主要采用的方法是专家研讨法和专家问卷法，最后形成胜任力模型的终稿。第四个阶段主要编写胜任力模型的管理手册，确定胜任力的使用。 这四个阶段中，第一和第二个阶段是胜任力模型“从无到有”的开发过程， 是“从零开始”的传统模式的必经阶段，简易模式则无需该两个阶段，本章的后面两节将对此进行展开介绍。后面两个阶段则是两种建模模式都需有的阶段，本书的后面章节亦将对此进行详细介绍。
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图3-2 建模的基本流程
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