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我总是试图以“假设员工的动机是正确的”为开始。如果我能给予他们肯定判断，我就会这样做——特别是在不清楚、需要解释的情况下。
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5.事无巨细
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我只能对具体的事情做出解释和改变。如果我无法详细明确地指出，那么我可能正在做出错误的猜测。
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6.避免讥讽
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讥讽表明的是对他人的愤怒。面对问题时，我避免讽刺。
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7.避免使用“总是”和“从不”这类词
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当我告诉某人绝不要做某事时，我是在要求他墨守成规，即使是不在最佳时机的情况下做某些事。我宁愿鼓励他在正确原则的基础上，采用正确的行动，自己独立应对不同的情况。
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8. 告诉他人你对做错事的感想
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如果他人的行为冒犯了我，我会立即告诉他。我不希望事后再提，以此来发泄情绪。
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9.提供解决问题的计划
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我总是想帮助他人成功，而不是失败。如果能帮助他解决问题，那么我们每个人都能获胜。
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10.肯定他是你的朋友
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我打算用做三明治的方法来面对问题。将勇于面对问题夹在中间，把对他人的肯定和鼓励放在两边。
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积极地面对问题是展现你关心他人、真心为他们考虑的一个符号。每当你与员工增进感情、加强关系，并指出他们的问题时，你就给了他们一次成长的机会。
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积极地面对问题是展现你关心他人、真心为他们考虑的一个符号。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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做出艰难决策
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在第二章中，我已指出：为了创建和鼓励发展的环境，领导者必须愿意做出艰难决策。虽然这些艰难决策中有些与解聘员工有关，但是在发展领导者的过程中，不得不做出艰难决定。
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人们对发展所做出的回应各有不同。凭借个人的经验，我发现每一个成长的人都会在达到发展的以下六个层次之一时而停滞不前。
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1.层次一：使他们有些进步
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有些员工进步很慢，而且缺乏方向。这些人可能有能力，可以在不知不觉中进步，但他们绝不会在工作中崭露头角。
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2.层次二：使他们胜任自己的工作
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很多人都认为仅把工作做好就是他们发展的终极目标，这是错误的。如果没有促使他们发展的领导者或个人成长的强烈渴望，很多人就会停留在这里。
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3.层次三：使他们能够在工作中复制自己
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在这一层次中，人们开始增加自身的价值，因为他们能够在自己的专业领域中培育他人。有些技术强大但领导技巧不足的员工能做到这一点，其他一些员工尽管技术能力有限，但拥有很强领导力的人也可以做到。然而，在这两方面都优越的员工则会进入下一层次。
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4.层次四：使他们进入较高层次的工作
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