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(1)绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现,不能拖延。例如,原本在每月的5日发放就不要拖到6日,如果有特殊原因,应该向员工解释清楚。公司要向员工传递:绩效工资制度是按规定严格执行的,高绩效的员工会及时得到回报。这样的绩效工资制度为高效员工创造了得到回报的环境,成为建设企业文化的动力。
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(2)在绩效指标合理的前提之下,我们主张应该提高绩效工资与固定工资之间的比例,如100%或150%,使员工干劲冲天。
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(3)整个公司的员工都要有绩效工资,不能有些人(如业务人员)有,有些人没有。公司应该让员工明白公司中的任何一个人,只要努力了,绩效提升了,公司都会知道他的付出并且会给予奖励。
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(4)在公司制订绩效工资体系时要让所有的员工都参与,参与的过程是一个很好的沟通和培训过程,也是让公司和员工发现问题,树立实施绩效管理信心的过程。
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曹子祥教你做绩效管理 第七章 绩效管理的成功“1-2-3法则”
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一、一个核心
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绩效管理成功的“1-2-3法则”:“1”是一个核心,“2”是两个前提,“3”是三大关键。
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绩效管理如何成功实施呢?具体来说,一个核心是指绩效管理的指标,绩效管理的大部分工作都是围绕指标这个核心来做的,而指标来自哪里?来自两个地方,一是指标库,二是绩效合同。绩效合同有很多不同的版本,企业可以根据自己的需求来选择。比如有的企业在绩效合同里加了很多约束性的承诺条款:“我承诺如果达不到绩效指标的要求,公司就可以不给我奖励,甚至主动要求公司解除我的职务,另外竞聘上岗。”有的企业绩效合同里没有这些条款,而是放在绩效管理办法里。
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一般来说,指标分为三级:总经理的指标,部门经理的指标和岗位的指标。这三级指标里有一个龙头指标,即总经理的指标,它承载了公司的战略目标。总经理拿到指标之后,要对指标进行分解、分拆,或者平移到下面的各个部门。至于企业到底要三级、四级,还是五级,取决于企业的组织层级。
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指标的作用是什么?
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对于被考评对象来说,指标是被考评对象行动的方向和指引。
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如果我们给某个岗位制订了一些指标,就意味着这个岗位的员工要朝着这个方向去努力。当然,也有指标权重的问题,如果五项指标里的第一项权重占30%,其他所有的指标占70%,那么第一项权重最高的指标就会受到考评对象的重视。相反,如果企业想在下一阶段强调技术培训,想让员工重视技术培训,那么就可以把技术培训指标的权重调到最高。
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对于考核者来说,指标是驾驭被考评对象的一个工具。各级管理者一定要清楚,考核者重视什么就考核什么。清楚了这点,就可以把管理者重视的内容通过指标让下级也重视。
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对于公司来说,指标有什么作用?
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第一,通过设计指标,将公司的战略目标转化成前沿行动,实现战略落地。指标支撑着企业战略,以企业战略为指导,制订公司总经理的指标,再把它分拆、分解,平移给他的下属,这样就形成了一个三级指标体系——总经理的指标、部门经理的指标和岗位的指标。
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第二,通过设计层层指标,将公司的价值主张变成大家行动的方向。比如说企业主张节俭,主张客户至上,那么可以通过指标设计,让这些内容逐渐成为公司企业文化的一部分。
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第三,把公司、部门和岗位存在的问题或者弱项,例如,工期不准时、返工率高等,变为各级管理者及员工们要改进的问题。把公司存在的问题变成公司总经理、副总经理的指标,让他们解决公司的问题。把整个部门存在的问题变成部门的指标,让部门负责人解决部门的问题。如果某个公司的员工流失率比较高,要想改善员工流失的情况,就可以在总经理的指标里面加一个员工流失率的指标。通过这个指标让他重视整个公司的员工情况,他就会通过一些举措来提高企业的凝聚力。
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一般咨询公司在给企业做咨询的时候,第一步是做诊断,第二步做战略梳理。在诊断和战略梳理之后,经过组织的优化,然后做绩效方案。那么,做诊断的目的是什么?为了找出问题,而找出的问题就是指标的来源之一。我们做绩效管理,要牢牢抓住指标、标准、目标值和权重,这样才能做好工作。
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曹子祥教你做绩效管理 二、两个前提
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前提之一:建立战略目标体系(如核心价值观提炼、诊断)。依据逻辑学的观点,所谓前提就是指没有战略目标体系,就不能实施绩效管理。要想实施战略性的绩效管理,必须事先做战略的梳理。
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前提之二:确定职责,分配任务,制定目标、流程(包括sop)。这些都是定绩效考核指标的前提,没有这些,就无法确定岗位的责任,当然也就无法提炼考核指标了,绩效管理也就无从谈起。在人力资源管理里,岗位说明书的核心内容是岗位职责和任职标准。
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