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（1）绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖延。例如，原本在每月的5日发放就不要拖到6日，如果有特殊原因，应该向员工解释清楚。公司要向员工传递：绩效工资制度是按规定严格执行的，高绩效的员工会及时得到回报。这样的绩效工资制度为高效员工创造了得到回报的环境，成为建设企业文化的动力。
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（2）在绩效指标合理的前提之下，我们主张应该提高绩效工资与固定工资之间的比例，如100%或150%，使员工干劲冲天。
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（3）整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人（如业务人员）有，有些人没有。公司应该让员工明白公司中的任何一个人，只要努力了，绩效提升了，公司都会知道他的付出并且会给予奖励。
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（4）在公司制订绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训过程，也是让公司和员工发现问题，树立实施绩效管理信心的过程。
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曹子祥教你做绩效管理 第七章 绩效管理的成功“1-2-3法则”
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一、一个核心
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绩效管理成功的“1-2-3法则”：“1”是一个核心，“2”是两个前提，“3”是三大关键。
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绩效管理如何成功实施呢？具体来说，一个核心是指绩效管理的指标，绩效管理的大部分工作都是围绕指标这个核心来做的，而指标来自哪里？来自两个地方，一是指标库，二是绩效合同。绩效合同有很多不同的版本，企业可以根据自己的需求来选择。比如有的企业在绩效合同里加了很多约束性的承诺条款：“我承诺如果达不到绩效指标的要求，公司就可以不给我奖励，甚至主动要求公司解除我的职务，另外竞聘上岗。”有的企业绩效合同里没有这些条款，而是放在绩效管理办法里。
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一般来说，指标分为三级：总经理的指标，部门经理的指标和岗位的指标。这三级指标里有一个龙头指标，即总经理的指标，它承载了公司的战略目标。总经理拿到指标之后，要对指标进行分解、分拆，或者平移到下面的各个部门。至于企业到底要三级、四级，还是五级，取决于企业的组织层级。
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指标的作用是什么？
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对于被考评对象来说，指标是被考评对象行动的方向和指引。
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如果我们给某个岗位制订了一些指标，就意味着这个岗位的员工要朝着这个方向去努力。当然，也有指标权重的问题，如果五项指标里的第一项权重占30%，其他所有的指标占70%，那么第一项权重最高的指标就会受到考评对象的重视。相反，如果企业想在下一阶段强调技术培训，想让员工重视技术培训，那么就可以把技术培训指标的权重调到最高。
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对于考核者来说，指标是驾驭被考评对象的一个工具。各级管理者一定要清楚，考核者重视什么就考核什么。清楚了这点，就可以把管理者重视的内容通过指标让下级也重视。
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对于公司来说，指标有什么作用？
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第一，通过设计指标，将公司的战略目标转化成前沿行动，实现战略落地。指标支撑着企业战略，以企业战略为指导，制订公司总经理的指标，再把它分拆、分解，平移给他的下属，这样就形成了一个三级指标体系——总经理的指标、部门经理的指标和岗位的指标。
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第二，通过设计层层指标，将公司的价值主张变成大家行动的方向。比如说企业主张节俭，主张客户至上，那么可以通过指标设计，让这些内容逐渐成为公司企业文化的一部分。
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第三，把公司、部门和岗位存在的问题或者弱项，例如，工期不准时、返工率高等，变为各级管理者及员工们要改进的问题。把公司存在的问题变成公司总经理、副总经理的指标，让他们解决公司的问题。把整个部门存在的问题变成部门的指标，让部门负责人解决部门的问题。如果某个公司的员工流失率比较高，要想改善员工流失的情况，就可以在总经理的指标里面加一个员工流失率的指标。通过这个指标让他重视整个公司的员工情况，他就会通过一些举措来提高企业的凝聚力。
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一般咨询公司在给企业做咨询的时候，第一步是做诊断，第二步做战略梳理。在诊断和战略梳理之后，经过组织的优化，然后做绩效方案。那么，做诊断的目的是什么？为了找出问题，而找出的问题就是指标的来源之一。我们做绩效管理，要牢牢抓住指标、标准、目标值和权重，这样才能做好工作。
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曹子祥教你做绩效管理 二、两个前提
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前提之一：建立战略目标体系（如核心价值观提炼、诊断）。依据逻辑学的观点，所谓前提就是指没有战略目标体系，就不能实施绩效管理。要想实施战略性的绩效管理，必须事先做战略的梳理。
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前提之二：确定职责，分配任务，制定目标、流程（包括sop）。这些都是定绩效考核指标的前提，没有这些，就无法确定岗位的责任，当然也就无法提炼考核指标了，绩效管理也就无从谈起。在人力资源管理里，岗位说明书的核心内容是岗位职责和任职标准。
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