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创业时, 我们在知乎聊什么？ [:1704331632]
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创业时, 我们在知乎聊什么？
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没用户价值，就没商业价值
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创业时, 我们在知乎聊什么？ 第8章 人才与团队管理
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如何管理问题员工？
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我们有一位早期员工，在团队中贡献很大，也非常尽职。尽管不会犯大问题，但经常会虚报一些小钱。这样的人如何管理？
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■ 干脆爽快点儿
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农筠[78]认为每个月给他一定的额度，让他拿发票来报销（反正发票可以做进成本项里，公司也少扣点税），同时变动一下他的职务，升职或者设立个什么特别职位给他，省得别的员工觉得不公平。
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让财务部门的人给他培训财务常识，让他明白底线在哪儿、擦边球怎么打，避免以后一不小心触犯法律，拖累整个公司。
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有能力的员工难找，有能力又肯出力的员工更难找。他既然有贪小便宜的心理，其实更好控制和管理，你也懂得拿什么能留住他。
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每个月给他划拨一定的额度，体现了公司对他的重视，面子和里子都有了，他的忠诚度自然就上去了。君不见，台湾地区一定级别以上的高官都有自己的“特别费”嘛，薪酬和能力一定要匹配。
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个人觉得所谓“不能重用”的说法很幼稚，能力摆在那儿，你不重用这种人你去重用别的能力不强的人？你还能用谁？
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看到有人建议狠抓制度、处罚员工什么的，忍不住心里冷笑啊！很多外企就是有这样的高管黑着脸坐在HR（Human Resource，人力资源）的位置上，“为国外先进技术向国内传播做出巨大贡献”（引号是表强调，不是表讽刺）。这种僵化的思维也就是能用在流动性差的岗位（如公务员、公立医院职工等）或技术含量差的“铁打的营盘流水的兵”（如流水线上的操作工）等岗位上了。别说现在衣食无忧的90后员工不吃这一套，我身边上有老、下有小的80后也没几个买账的。拿欧美人的管理学来管中国人？你以为现在什么年代啊？
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换新人的代价是很高的，尤其当该员工在研发团队或销售团队里时，你把人惹毛了，人家转眼跳槽到竞争对手那边，还带走了关键资源，你能担得起这个风险？（不要跟我扯什么竞业限制协议，你把人家的面子和自尊心伤了，还指望人家遵守竞业限制？）
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即使是风险稍低一些的物流部门或行政部门，我也亲眼见过新人是如何在一个月内败掉十几万空运费的。
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所谓HR的话，听过就算了。有件真事儿，从前，某个汽车零部件公司是行业领先的外企，结果，他们的仓库总监监守自盗了，物流总监跳槽了，财务总监罢工一段时间后也跳槽了，技术总监跳槽了，最后总经理也跳槽了……只剩下人力资源总监得意洋洋地开除了一个贪小便宜多拿了厕所手纸的操作工，来彰显自己的威风……其物流经理从海归硕士换到国内MBA毕业生再换到成人本科毕业生；物流工程师从会四国语言的，到只剩下几个英语口语不灵光的跟国外供应商沟通都磕磕绊绊的，只用了两年时间。
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初创员工之后进入的新人要如何融入早期核心团队？
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我们已经拿到了A轮融资并且完成了第一轮团队的扩招。A轮后进来的员工在水平、经验、能力上比最早的团队成员更强一些，所以产生了一些团队磨合的问题。但我们不知道如何更好地建立创业公司文化，以便让后加入进来的成员更好地融入早期团队。
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■ 建立股权池，不拘一格降人才
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把能人引入进来后，如何和最初的团队达到融合？这是很多企业在发展过程中都会遇到的问题。
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在这里，周鸿祎的建议是：要突破这个瓶颈，需要在激励制度的设计上下功夫，就是要准备一个大的股权池，无论老员工还是后来者，都能从企业价值的持续增长中获益，这样才能保证一个良性循环。
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创业首先是一个马拉松，没有十年八年，出不了结果。创业又像是一个接力赛，需要新鲜血液产生一波一波的动力。所以，创业就是以百米冲刺的速度，一波接一波地跑马拉松。如果没有这些新人加入，永远是那一批老人去跑马拉松，那要么是没跑多远就被淘汰，要么就是半路累吐血了。所以，企业要有一种良好的激励机制，使得在每一个阶段，都能够有一批人，接过这个接力棒，继续往下跑。
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如果没有良好的激励机制，新老团队的磨合就会出问题。新的力量进入老的团队，就像把牛奶注入咖啡里，如果不能很好地搅拌，咖啡永远是咖啡，牛奶永远是牛奶，喝起来肯定不是个味儿。很早进入了公司的人会把自己看成最早一批的“元老”，担心新人会取代自己的地位，可能会对他们产生一种强烈的排斥情绪。而新人会觉得，自己能力更强，为什么元老们能够心安理得地享受股权，自己只能挣那份年薪？如果这两种想法一直不解决，会在公司形成一个个独立的小团体，让两拨人渐行渐远。
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所以，我觉得企业要建立一种价值观。首先，认可早期员工的价值，告诉他们，你可以拿到最早期的股票期权，你的条件是最优惠的。但是你一定要认可后面进来的人，不能把他当成对手。其次，后面进来的新人，公司也给他们分享股票期权，他们的努力工作一样获得相应的回报。