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■ 有“完美主义”控也无法做到极致
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另外，不理智的完美主义是很危险的事情，完美主义是有取舍的，不可能各方面做得完美，完美主义不是平均主义。比如说你可能要为了效率牺牲掉漂亮，你有可能为了漂亮牺牲掉效率，这都是没有问题的，没有对和错。出发点是你搞清楚你是什么，在此之后就可以做取舍。当你试图做到各方面平衡的完美，或者从自我满足的角度做到完美，而不是从用户角度出发时，很容易陷入一种僵局。产品出不来，拼命地磨，最后出来的是折中主义的东西，各方面都追求完美或者自我满足，反而导致了各方面都不能做得很好，完全不能做出好产品。
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知乎说
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产品与人总是一起成长的。这里不仅仅包括你的成长，也包括你的用户的成长。对于创业者来说，该是“唯有用户与爱，不可辜负”，要做更好的产品，除了保持初心，让产品不断完善之外，还要带着用户不断变得更好。
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不理智的完美主义是很危险的事
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新产品推出后增长不错，竞争对手开始出现，如何保障团队的持续成长？
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很多草根团队，产品做得很大了，还是那几杆枪，尤其核心成员就创始人那一两个，和其他的人能力差距非常大，这样的团队会很快被赶超。要知道发展期比拼的就是团队。
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■ 核心人员招募和能力发展最重要
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汪华见过很多早期团队，往往过于注重做事和产品，忘了发展团队，尤其是发展和创始人能力互补的核心人员。
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创始人要有胸怀。在发展期要把一半以上的时间花在核心人员招募和团队能力发展上，这是第一优先级，不要一发生什么其他状况，就把这个排到后面去了。这个阶段，要开始学习找到合适的人，并把他们放到合适的事上，而不是自己都扑上去。
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在早期10个人以下时，人贵精不贵多，雇人反而要挑剔，宁可2个人干3个人的活，不要3个人干3个人的活，这不是为了省钱。
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早期开发，做一个东西的人越少，效率越高，沟通成本低，更容易统一思想。早期的每个人员，每一个都是希望以后能成长为团队领导骨干的人员，雇2个人而不是雇3个人，你就可以给更高的工资、股份，雇更好的人。
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同时，做更多的工作，可以让每个人成长得更快，人员更精简，创始人可以对每个人有更多培养。创业公司都要有一股气，朝九晚五，往往会不利于公司精神文化形成，不利于那种激情气势。
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产品上线后，应该如何做数据分析？
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互联网产品和传统产品不同的是，互联网产品能够产生大量的数据。通过分析工具和方法进行数据的分析能够非常清晰直接地了解用户习惯，优化产品。
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姚旭[85]认为数据分析是一种靠谱的产品研究方法，这东西有很多误区，也不能迷信，最终到头来还是要人来做决策。
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■ 别忽略沉默的用户
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“二战”时英国空军为了降低飞机的损失，决定给飞机的机身进行装甲加固。由于当时条件所限，只能用装甲加固飞机上的少数部位。他们对执行完轰炸任务返航的飞机进行了仔细地观察、分析、统计，发现大多数的弹孔，都集中在飞机的机翼上；只有少数弹孔位于驾驶舱。从数据上说，似乎加固机翼的性价比最高。但实际情况却恰恰相反，驾驶舱才是最应加固的地方，因为驾驶舱被击中的飞机几乎都没飞回来。
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“发声”的数据是最好获取的，但如果没把这些沉默的数据考虑进来，那么这种数据分析是不靠谱的。所以除了数据的结果，还得尝试解读这些数据。而解读数据就完全依赖人了。
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■ 更重要的是有用户在乎
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A和B两家网站，都经营类似的业务，都有稳定的用户群。它们都进行了类似的网站界面改版。改版之后，网站A没有得到用户的赞扬，反而遭到很多用户的臭骂；而网站B既没有用户夸它，也没有用户骂它。如果从数据来看，应该是网站B的改版相对更成功，因为没有用户表达不满。但事实并非如此。网站A虽然遭到很多用户痛骂，但说明还有很多用户在乎它；对于网站B，用户对它已经不关心它了。
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网站A指的是Facebook，网站B是微软旗下的Live Space。
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■ 数据不是决策的唯一标准
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通常认为，数据分析指导工作是一种高性价比的做法，不容易犯错，对于代表资方的管理层来说，比起依赖于人的决策，依赖于数据的决策似乎更稳健。这种决策在从0.5向0.8的产品改进上，可能是有效的。因为一个已有的产品，数据就摆在那，如果100个用户中有50个访问超时，解决了这个问题，就提升了50%的效果。