1704340723
1704340724
第二个办法是，把“退一步重启”大声说出来。彼得在谈话过程中还是会偶尔发现自己心里想：“噢，坏了，从反常的举止中我意识到自己被惹毛了，但我不知道该怎么办！我只能前进！”但彼得发现他完全可以说：“不好意思，我意识到我对刚才讨论过的某一点有些反应过度。咱们能暂停一下吗？”直率地表明心迹让你有机会进行调整，同时——正如我们在第八章“建立成长性人脉关系”中所述——还会在谈话中加深彼此的信任度和坦诚度。
1704340725
1704340726
如何有技巧地提出棘手的问题
1704340727
1704340728
有时候，即便动用全世界所有的社交智慧和自我意识，都无法挽回你被惹火了的事实。你试图摆脱这种紧张关系的影响，但只要和那个人说话，就会有一片乌云笼罩在你们上方。你该怎么办？是继续试着缓和矛盾，还是彻底解决问题？
1704340729
1704340730
你应该猜到了我的意思。我赞成消除误会有几个很充分的理由。首先，只要你处于紧张状态，你的深思熟虑系统就不太可能用好社交技巧，哪怕你再努力缓和矛盾；其次，有证据表明，试图压抑负面情绪非但不能降低成本，反而会让大脑的防守反应更为激烈；10再次，证实性偏见意味着你慢慢地会从此人身上看到更多让人厌烦的一面，而且你很难释怀，因为你对此人已经有了负面的预期；最后，你可能想假装没有什么不对劲，以此回避冲突，但情绪感染效应表明，你默不作声的愠怒会在不知不觉间传达出来。因此，你本想通过闭口不谈来保护这段关系，但这很可能只会让事态更糟。
1704340731
1704340732
1704340733
1704340734
消除误会的困难在于我们很少有人喜欢冲突，“消除误会”听起来就很“尴尬”。下面介绍一个办法，让你可以在一吐不快的同时，还能夯实人际关系的基础。我把这招教给了首席执行官们，帮助他们向董事会提出棘手的问题，但在利害关系没那么大的场合这招也很有用。
1704340735
1704340736
一如既往，首先是要设定你这次谈话的意图。尽管你对别人的行为感到不悦，但如果把谈话目标设定成“让她见识一下我的厉害”可不会减缓冲突。我之前跟一位叫西蒙的房地产顾问共事过，他与一位潜在客户闹得很不愉快。问题在于客户对西蒙承诺过，西蒙会赢得某个竞标项目，但后来她却没能把项目交给西蒙，并且这种情况已经连着出现好多次了。我让西蒙表达一下他与客户谈话的目标，他脑中冒出的第一个词是“报复”。西蒙笑了，但却并不十分好笑，因为很明显他可能真想报复。于是我问他到底想从谈话中获得什么？“希望她看到我这个人，而不是把我当成随时可以抛弃的服务提供商就行。我也想了解她在决定把工作交给谁时是怎么想的。”
1704340737
1704340738
只要你设定好合作的意图，然后按着如下几步做，我可以保证你能安然应对棘手的谈话。最好在进入谈话前花5~10分钟做点笔记，这样你就会清楚在第二和第三步时要说什么。
1704340739
1704340740
1704340741
第一步：获得许可。 别一头扎进正题。你可以先说：“我们之间的关系对我非常重要，现在我有些顾虑，能跟你先谈谈吗？”如果时机不对，你就不要立刻谈；如果时机正好，你也就表达了合作的意愿。
1704340742
1704340743
1704340744
第二步：描述你观察到的。 这里的诀窍是专注于事实真相，而不要带入情绪、解读或一概而论。别脱口而出“你真让我失望”或“你的…真不怎么样”这种话，这些陈述都可能引发争议，因为对方可以说“不对”。相反，要说“我注意到××（事实）、××（事实）、××（事实）”。举西蒙的例子：“我注意到两周前我们见面讨论了所提方案的大纲，记得你当时说‘我们在竞标中领先’，可是后来我们连候选人名单都没进。”（他没说“你让我们空欢喜一场”。）
1704340745
1704340746
1704340747
第三步：表达你对这些事实的感受。 接下来，描述对方的行为带给你的感受。同样，这一步的作用在于不惹争议，让你提的问题更近人情。比如，西蒙说：“我感到很困惑，因为我从你这儿收到了正面反馈，可之后很明显我们做得不够好，没进入下一轮。我担心我没有理解清楚你们对我们的需求或要求。”
1704340748
1704340749
此时不要用夸张和过激的言语。比如西蒙特别想说这次经历让他“生气到了极点”。但在会见之前他问过自己是被哪个常见触发因素惹到了，然后他意识到自己愤怒的原因是担心让团队成员失望。这关乎他的能力和权威。而谈这个问题他其实心里有底。
1704340750
1704340751
如果可能，真诚地解释为什么这件事对你很重要，传达你并不是在抱怨的意思。你会畅所欲言是因为你觉得这件事很重要，值得讨论。西蒙是这么说的：“我很在意，因为我的职责就是为你提供最好的服务。如果我没做到，我真心希望能找到原因。”
1704340752
1704340753
1704340754
第四步：征求对方的意见。 现在我们已经知道没有人能对所有情况都了如指掌，这主要是因为我们大脑有选择性关注的特点。因此不要忘了问对方：“你怎么看？”然后留心听取答案，不要争辩或想着插话提供解决方案。
1704340755
1704340756
西蒙的情况是，原来他的客户并不知道自己的鼓励被视作了不假思索的批准。她的目的是吸引尽可能多的好提案。西蒙有可能是错误解读了她的话，或者她确实说得有点过头。无论如何，现在西蒙了解了她的态度和想法。他的满腔怒火也就被妥善地扑灭了。
1704340757
1704340758
1704340759
第五步：共同解决问题。 最后一步是一起做决定来改善局面。如果是在给后辈提供反馈，你很容易把这个过程变成你教他或她如何提高。千万不要这么做。首先你要问问他们的想法，在他们建议的基础上再给出自己的建议。（记住自主性是很重要的激励因素。）比如西蒙的客户建议他们再更深入地讨论一次自己公司要找什么样的供应商，让西蒙能更好地了解他们的业务需求。而西蒙如此周到地把问题提出来，给她留下了很好的印象。而且到了这一步，西蒙也早把报复抛到九霄云外了。
1704340760
1704340761
如何应对不可理喻、难相处的人
1704340762
1704340763
我们已经知道，别人的举止不当一般是因为他们大脑中的某种防守机制在起作用。找到产生威胁的根源，我们通常就能把对方重新送到善良天使的怀抱中。但对一些特别难相处的人，持续努力地挖掘他们内心的善意并不容易（关键词：精神病、自恋狂、大笨蛋）。对这些人，我们最好别把目标定得太高：让交际过程可控就行，不必出彩。
1704340764
1704340765
接下来介绍如何利用本书提出的准则来做到这一点：
1704340766
1704340767
1704340768
复述他们的话。 只要有可能，重复你理解到的他们正在问或正在说的话，然后问“我理解得对吗？”来核实。这会让他们觉得有人听取了他们的意见，能让他们保持平静。原封不动地回放他们说的话，有时还能凸显出他们的不通情理。
1704340769
1704340770
1704340771
谈论观察到的行为，而不是态度。 你可以实事求是地聊聊行为，比如某件事做了还是没做，谁在做，时间怎么安排等。他们可以否认自己的态度恶劣，但要否认已经发生的事实就难多了。
1704340772