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七堂思维成长课：精英群体的行为习惯 [:1704338933]
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七堂思维成长课：精英群体的行为习惯 第十章 激发出别人的最佳状态
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不论你是有成百上千个下属的经理人，还是单打独斗的创业者，抑或只是团队中平凡的一员，知晓如何激发出别人的最佳状态都是很有益的。如果同事的状态良好，通常我们的生活会有意思得多。想想有人挺身而出为自己的工作负责那种感觉有多美好，想想你指望的某个人想出了很棒的点子能让你多么兴奋，想想我们善意提出意见而别人欣然接受又有多振奋人心。
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表面上看，这种理想的健康协作状态完全取决于同事的性格和能力。但是，一如往常，我们自己的行为在协作中也发挥着重要作用。我们能做很多事去帮助别人充分发挥出他们最精明能干、足智多谋、灵活自如的一面。显然，之前两章的建议有助于你建立亲善关系，管理和掌控紧张的局面。而这一章将介绍另外四种办法，帮你激发出你同事的最佳状态，不论你自己是不是老板都要这样做。事实上，这些工具也能让你看到家人和朋友最阳光的那一面。那么，和他们一起制订假期计划也将不会再那么困难重重了。
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极端倾听
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我在第八章阐述了可以通过提出高质量的问题和真正倾听别人的回答来提升亲善关系。然而，还有一种倾听方式在处理工作关系时也很有用，这个办法能有效帮助别人理清思路，并变得积极主动。
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这个办法需要我们重新定义当别人说他们心里有事时我们要怎么帮忙。对大部分人而言，帮忙的最高形式就是介入其中，提供建议。但别人告诉我们一个问题，我们跳出来指手画脚，此时矛盾就出现了：这太容易让对方觉得受到了激烈的抨击而不是平和的慰藉。“这个做了吗？那个呢？”我们问。不经意间对方可能就会觉得我们在说三道四，批评他们本应该自己找到答案。如果是这样的话，他们的大脑就会把我们善意的帮忙当作威胁，让他们在思考如何解决问题时也失去创意。谈话结束时，他们不会说“哇，我现在觉得动力十足，充满能量”，反而会咕哝着“好吧，那我就去办那些事儿吧”。
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那么与此相对的情形是什么样的呢？与其绞尽脑汁想解决方案和点子，不如为对方营造一个高效思考这个问题的最佳空间。这个办法的术语叫作“极端倾听”，由教育学家南希·克莱恩（Nancy Kline）首创。1这个办法奏效是因为两点：首先它提升了对方的自主和胜任感，有助于他们的大脑保持发现模式；同时它让人退一步来反思。如本书前面所述，发现模式和反思时间都能为清醒思考和高效表现打下良好的基础。
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下面是极端倾听的具体方法：
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与你无关。 首先，不要通过作评价和提意见来表现得你很想要帮忙。你真正要给予对方的同样珍贵，那就是鼓励和清醒思考的时间。如有需要，你可以之后再提供前面那些惯常的帮助。
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让对方设定议题。 如果他或她正在纠结的问题并不明显，你可以问：“你觉得谈谈什么会有帮助？”
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别打扰。 留出至少5分钟时间，让对方详细说明。有时候对方停下来思考时，我们很难忍住不说几句填补空白，但还是不要说。专心致志地听。发出鼓励的声音，点头，等待。
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保持眼神交流。 即使对方看向别处，你的眼睛也要关注着他们。保持存在感和积极的反应。
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让他们一直说话。 如果对方感到意兴阑珊，请他们继续说。你可以问：“关于这件事你还有别的想法吗？”如果答案是否定的，没关系。等他们说完后，问：“你觉得现在要做什么？”除此之外不要再耍聪明说些别的什么了。
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再次记住：事关对方，与你无关。 这时候你的想法、点子、建议可能都在脑子里沸腾了，如果它们忍不住要冒出来，记住你以后会有机会分享的，然后把注意力重新集中到对方身上。
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一次我向一些高管们演示这个办法时，他们都坐在那儿目瞪口呆，仿佛从没见过自己的同事这么认真地倾听，而不是抢着说话。我们停下来讨论这个办法时，有一位高管乐了，笑着说：“这就像调情！”他很少看到有人全神贯注于另一个人，所以他唯一的参照就是自己在追求太太时的经历。从某种程度上来说，他说得对：调情之所以让我们感觉良好，正是因为对方的聚精会神让我们觉得自己有意思、很聪明。但这个工作场合极端倾听的事例，也让这位高管觉得特别适合职场。我们问他的感受时，他说：“事实上，非常好。我觉得有时间思考了，你在意我说的话，尽管你什么都没说。并且我也发挥了作用。”
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罗斯是一位医疗业高管，她现在把极端倾听当成了一个必不可少的管理工具。她在工作中要管理千头万绪的项目，改善病人护理的质量，这些都涉及很多人，通常包括家庭医生、保险商、政府官员、医院和社区组织等。只有帮助别人出色地完成任务，她的工作才能成功。但如何做到呢？罗斯说她大部分时间都在“努力解决别人的问题”，这是她在一个大家庭中长大所养成的习惯，并且她一直以为这也是对找她帮忙的同事表示支持的最好办法。但这太劳心费力了，她也知道这无助于别人提高工作能力。“于是我在我的助手亚历克斯身上试验了这个极端倾听的办法。”亚历克斯有个问题想要谈，一般情况下罗斯会想办法帮他解决。“但这次，”罗斯说，“我让他说，不打断他，还明确告诉他我现在遵循的‘原则’，我不打算扰乱他的思路。我只是点头鼓励他，在他松懈下来时问‘还有什么？’5分钟之内，他实际上就靠自己完全解决了问题。我们都放声大笑。这个办法绝对有效，而且我什么都不用干。”亚历克斯接着把这个办法用到了同事身上，现在他们两个人都经常使用这一招。如罗斯所说：“我意识到，你能给别人最好的礼物就是，让他们觉得他们自己有能力解决问题。”
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辅导，别指导
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如果我们运用极端倾听帮别人理清了思绪后，对方还是不太确定要做什么，我们该怎么办呢？如果我们要确保别人会理智地处理问题，我们又该怎么办呢？对于这样的情况，我们就有必要做些调整，在影响未来事态方面发挥更积极的作用。
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这时候我们要达到一个微妙的平衡。一方面，如果同事的工作很重要，我们想帮忙确保任务能顺利完成。另一方面，我们可能有想法要分享，要提醒他们最后期限要到了等。而且我们也总是忍不住想去监视他们的工作，尽力确保他们处于正轨。
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然而，心理学家发现，自主性是最基本的人生动力之一。2给别人一些空间和责任，他们就会感到有力量、受尊重；拿走这些，他们的热情就会丧失殆尽。很多管理者天生就知道这一点，研究也证明自主性对人们的表现有着非常大的作用，特别是在需要毅力去解决困难重重的挑战时。众所周知，戒烟的难度很大，而自主性对此也很有用。研究人员针对那些想通过医疗协助来戒烟的人进行研究发现，与那些被医生“管控”的人相比，自主性得到医生支持的人（由专业观察人员听取医生与吸烟者之间交流的录音带后评判）更可能在6个月乃至30个月后不再吸烟。3
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因此，如果想要帮别人做好准备并有最佳表现，我们就要找到一个平衡，既不能事无巨细地什么都管，也不能把任务全都委派出去完全撒手不管。
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恩迪迪是一位资深管理者，她近年来一直在努力找到这个平衡。她是一家全球性教育慈善机构负责地区运营的执行总监，她说自己过去就是太亲力亲为了。据她回忆：“我在进行员工查岗时经常说 ‘我觉得你应该这么做或那么做’。我本意是想帮忙。但后来我意识到什么都管的结果是，员工们会想：‘噢，既然恩迪迪知道怎么办，那我就不用自己想办法了——直接等她告诉我怎么做就好了。’这么一来，他们就学不到战略性的思维。员工会把同样的问题一遍遍地抛到我这儿来。可其实他们本身就技能高超，只是没感受到我相信他们可以自己独立思考。”