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接下来，在引入改进建议时你要说“我觉得能做得更好的是……”，这是在把你的评论以一个想法的形式表达出来，如果对方愿意探索这个想法，他就能从优秀变得卓越。你并没有说对方太愚笨，没做本该做的事，可依然表达了自己的意思。如此一来，比起平常说的“你不应该这么做”，这听起来不会威胁到别人的权威和自尊。
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这两句话结合起来使用能极大地提高胜算，让别人在你给出反馈时处于开明的发现模式，你也更有可能展开一场富有成效、温和平静的谈话。另外，“我认为好的一面是……”这种反馈方式对你自己也有好处，因为这逼你去寻找你能看到的长处——不论这个金疙瘩有多难找——通常会发现一些有益的方面，而这些是你一上来就提出批评时可能会错过的。
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招数二：“对，而且…… ”
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当你在别人的建议里发现问题时，你不要扫兴地说“对，但是……”
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相反，试试使用“对，而且……”来表明你是在赞同对方的基础上补充自己的看法，而不是与之对立。
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比如，有人特别希望启动一个新项目，但你认为时机不对，与其说“对，项目很好，但是时机不太好”，不如说“对，项目很好，而且我们的年度战略也快要启动了”。接着可以发起讨论：“我们怎么做时间安排呢？”
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“对，而且”这一招儿能让你在引入应考虑的重要因素的同时，不会把别人的想法压下去。我很喜欢这个办法，因为你不可能总对全局了如指掌，这时候它就为你留出更多余地。还记得大脑的无意识系统会在不知不觉间为你过滤，确保你永远看不到周遭所有的信息和可选方案吗？所以，也许你看到了同事没看到的“大猩猩”，但也许他们也看到了你没看到的东西，这就是为何他们有自己的一套说法。“对，而且”这个办法鼓励你在同事所说的基础上加以发挥，这样更有助于你看到妥协的空间，如果存在妥协的话。事实上，“对，而且”还是即兴喜剧的一条基本原理，因为这个办法在鼓励创意性协作方面特别有效。（如果某个正常情况下会紧张兮兮的反馈讨论在笑声中收场，那就说明你的方法得当。）
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招数三：“要办成这件事需要什么条件？”
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不要说“那行不通的，因为这个、那个，还有……”,尝试说，“要办成（好）这件事需要什么条件？”
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这种假设性的表达设定了一个探讨而非批评的基调，而且这个问题鼓励大家检查事情的可行性，同时又不会让任何人出丑，或感到被抨击什么事“做错了”。我在麦肯锡的同事经常在团队讨论针锋相对的观点时使用这个办法，因为它能保证大家都会好好听取每个提议，哪怕这个提议一开始听起来并不吸引人。同时它让每个团队成员都感觉参与了对下一步工作的决定，哪怕他们偏好的方案最后没被采纳。
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彼得负责的信息技术咨询工作经常让他陷于微妙的处境。他很在意要做好工作，而且他特别想对客户说，“你知道那个花了你几百万的大项目吗？你们现在的运行简直是个灾难。相信我，这样的情况我见过不下几百次。”这基本就是他在提案和会见时所表达的，尽管说得更委婉。他一开场就讲这种信息技术项目的难点，以及他的公司如何确保项目不出问题。针对已经运行的项目，他会莽撞大胆地指出没有人愿意承认的错误。彼得把这称为“说出真相”，也有客户跟他说他们对此表示赞赏。
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但是，彼得无疑是在批评客户在雇用他之前所做的工作。所以客户当然很容易就充满防备。彼得不想磨掉自己批判的锐气，但在我们谈了他的行为所造成的后果之后，彼得决心转变态度，采用这些对大脑友好的反馈技巧。比如，有人请彼得审核信息系统的状况，他会首先说客户做得不错。有时需要彼得大度一些，但他总能找到可圈可点之处。“即便我不赞成他们所做工作的具体细节，但我还是能对高层的战略说些好话。”然后他会提出建议，在现有的成果上进一步改善。如此一来，他说：“我会克制自己绝不说‘错’这个字，尽可能多说‘而且’。我一般说，‘要实现贵方的战略必须要这么做……而且还有另一个办法，有这样那样的好处。’”
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用上这个新招数后，彼得说他的会议开始变得“出乎意料地好”。他还是有机会谈到风险以及控制风险的所有办法，但在这个过程中，客户的大脑不会处于防守模式。他没有再被轰出会议室，并且开始接到新业务。彼得记得有个潜在客户跟他说：“你看，这才是我要的，这才是真正的对话。”
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拜托，公平些
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公平是一种强大的社会力量。有了公平，我们才会觉得自己作为社会的一分子是值得的，并且愿意做出贡献和妥协。没有了公平，我们就要苦苦挣扎。
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加利福尼亚理工学院的行为经济学家科林·凯莫勒（Colin Camerer）和芝加哥大学的理查德·泰勒（Richard Thaler）通过一个叫作“最后通牒游戏”的著名实验，证明了我们对公平有多么重视。实验是这样的：想象有人给你10美元，然后你要给一个陌生人0~10美元之间任意数目的钱。如果对方接受了你的出价，你们两个人都可以留下各自的那份钱。但如果对方拒绝了你的出价，那么你们两个人什么都拿不到。没有社交头脑的话，你可能会给对方几分钱，而他也会接受，因为这总比没有强。但对有着寻求公平这种根深蒂固的心理需求的人类来说，给几分钱实在少得有些可笑。不出所料，大部分人在实验中都拒绝了这个非常不平等的交易，让双方都交易不成，也留不下钱。只有当出价到两美元时这个交易才能成交。5
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这点也在加利福尼亚大学洛杉矶分校神经科学家马特·利伯曼（Matt Lieberman）及其同事们的研究发现中得到印证。他们在志愿者进行这些社交游戏时扫描了他们的大脑。研究显示，公平的出价激活了人们的奖励系统，而不公平的出价需要人们调动大脑的自我控制回路，来克服厌恶感并且忍受这种不公平。6换言之，面临不公平情况时，大脑需要调用深思熟虑系统中一部分宝贵的容量来保持平静。（这时还只有两美元的利害关系。）结论是什么呢？那就是要确保同事们觉得工作上的决定是公平的，这不仅会取悦他们的奖励系统，还会让他们留出更多脑力关注别的事情。
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你绝不会从一开始就打算要不公平地对待同事，这点我知道。但我之所以强调这个话题，是因为管理人员经常陷于决策困境，这当中会出现赢家和输家。有人得到晋升，有人没有。有的部门获得更多资源，有的部门就没有。输的一方很容易就认为决定不公平。
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无法回避的事实是，决定有时确实给某些人带来更多的好处。但你可以证明决定背后的过程是公平的。这意味着在涉险滩做决定时，你要尽量让决定背后的理由公开透明。你可以这么做：
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阐释权衡的因素，以及为何这些因素是做决定的重要标准。说明你是如何利用这些标准来衡量各个方案的。
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讨论你在决策过程中面临的两难困境，说明你是如何处理的。
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