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“我们设想一下未来，假如事情出现严重的差错，我们没想到的情况是什么？”
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“谁会被我们的计划影响？他们的顾虑是什么？”
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“如果要唱反调，对方的论点会是什么？”
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总结 讨论
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有时也可能情况完全相反，没有一件事情大家能达成一致。你可以采取如下措施给会场降降温：
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明确双方都赞成的方面。这能营造一种圈内人的氛围，缓解大家因本能而产生的处理威胁时的反应。
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问问是否可能求同存异。如果你们已经就重要的事情达成了一致，答案有可能是肯定的。
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如果无法达成一致，就尽力把双方立场都客观地总结出来，不偏袒任何一方。问问双方需要具备哪些条件才能让各自的意见成为最优方案。双方应就证明各自立场的过程达成一致。
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如果问题的关键并不在于分歧，而是因为重点不明确，可以开辟一个“停车场”，放置讨论过程中出现的不切题的想法或议题。这能让每个参会人都觉得自己的意见被听取，同时又能把大家的注意力集中到会议真正的重点上。在黑板、白板或笔记簿上列出大家都可以看见的意见清单。
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应对棘手行为
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如果别人的表现招人厌烦，想想他们可能是被以下某种常见触发因素威胁到了：被排挤、不公正、觉得不被欣赏、缺乏自主感、缺乏胜任感、价值观受到威胁、不确定性等。如果睡眠不足或体力不支，人们对这些“威胁”的敏感度也会提升。为改善事态，问问自己：
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他们到底在说或做什么？（不要解读，只观察事实。）
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是什么触发了这些行为——他们有哪些需求没有得到满足？
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如何更好地满足对方的需求来缓和“威胁”？比如，哪怕你不主持会议，也可以通过对他们的观点表达兴趣，让对方觉得被接纳，还可以通过提及他们此前所说的话，来让他们觉得自己的意见被听取、被尊重。
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做总结
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一定要留出一段时间来重述重要决策，反思会议上收获的深刻见解，就每个人要采取的行动达成一致。如果可能，你也可以做一些积极的总述，就是把每个人提的“下一步”措施汇总起来，问问每个人在会上听到的感兴趣或受鼓舞的事是什么，以及他们决心要怎么做、计划什么时候完成等。
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减轻负担
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最后一点，很多人说他们不喜欢开会的原因是会议太多了。虽然提高会议质量会有所帮助，但他们只想尽量少开些会。如果你也深有同感，不妨从我们第十二章认识的银行首席财务官纳言那儿取取经。仔细研究了日程安排后，纳言发现自己例行要参加的重复性会议不少于42个。为减少会议数量，我们用到了第六章讲管理工作过载时提到的一些概念。
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首先，纳言思考了工作中对他最重要的事——他的重要意图是什么。纳言很快发现，相当多的会议与他的优先事项并无关系，很多只是过去工作的遗留问题。针对这些会议，他会积极地予以拒绝，优雅地从中抽身出来。然后，对于那些确实与优先事项相关的会议，他会先评估自己的出席能否通过比较优势的测验：他确实是能建言献策的唯一人选？是不是有做得也还过得去的后辈能代替他？纳言后来就只出席那些自己能发挥独一无二作用的会议，如此一来，不仅年轻的同事有机会出头，要出席的例会数量也减少了一半。他把自己的生活又找回来了。
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