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（2）战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场
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红海思维：受制于广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。
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蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客的选择，例如对高档和低档消费品的选择。
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实例：
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美国的曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。
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（3）买方群体：重新界定产业的买方群体
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红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
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蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
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实例：
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诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出Novo Let注射装置，便于病人随身携带使用。
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(4)产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场
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红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
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蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。
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实例：
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北客公司发现市政府关注的并非是公交车本身的价格而是维护费用，于是通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本的方式，创造了与市政府之间的双赢。
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(5)功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向
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红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。
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蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。
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实例：
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日本的快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间减到10分钟，费用从3000日元降到1000日元。
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(6)时间：跨越时间参与塑造外部潮流
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红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。
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蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。
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实例：
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苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质单曲下载及低费用（0.99美元/首）。
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