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管理型人才知道如何带队伍，即培养下属人才，一个不会带兵的管理人员一定是不称职的管理人员，所以衡量管理型人才的标准之一，就是看他(她)带的团队表现如何，是否有一支能干的队伍。另外要在工作中逐步建立标准化的流程、标准化的方法、标准化的工具、标准化的行为准则等，让管理人员的个人知识变成团队的集体智慧。管理型人才最典型的特征就是知道如何分配管人与管事的时间，知道建立流程和制度的重要性，熟悉做事的方法和工具，而不是仅会自己“做事”。管理型人才的另外一个特征就是会做计划、会做预算，能充分利用并整合现有的资源，知道如何分配工作，把握好各项工作的优先级和顺序，按照预算交出一份合格的成绩单，成为令人放心的管理者。
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一般说来，创业阶段需要的人才与发展阶段需要的人才是不一样的，如果创业者意识不到这个问题，就很容易“跑偏了”。那些参与创业的核心团队成员，大多是“打天下”的人才，他们有独到的见解与思路，通常都很有战斗力，能攻城掠地，所以他们成功了。但是，让这些“杀伤力”很强的人守城就可能出问题，因为他们不喜欢制度的约束，不喜欢太多的规矩，喜欢随心所欲，跟着感觉走，不愿意按照规定的流程、标准化的工具或者方法去做事情，而这一切正是发展中的企业所必须遵循的规矩。在这种情况下，只有通过引入受过专业训练的、愿意按照游戏规则行事的职业经理人去影响和改造那些“老”人，才能进而解决企业健康发展的问题。
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据调查显示，改革开放以后成立的国内企业，尤其是民营企业，基本上都是家族化管理，也就是以血缘关系和朋友关系为纽带形成的管理体制。企业家总是想把自己的企业做大，把自己的市场做大。但要把企业做大，要在市场上有竞争力，不走出传统家族化管理的体制，不充分利用市场上的管理及人力资源，靠企业家一个人是不可能的，是无法扩大企业或继续保持原有发展速度的。所以企业家需要雇佣更多的经理，雇佣更多的员工来帮助他把企业管理好。从这个意义上讲，一个企业发展壮大，也就是企业的委托——代理关系不断地延伸，不断地扩展。但如何控制代理人的行为就成为关键问题。企业家与职业经理人之间的关系，是家族企业走向现代化的重要问题，甚至是关键问题。
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中国的“IT空降兵”一直活跃在业界人士的视野中，从吴士宏高调投奔TCL，到何经华登陆用友，到唐竣低调入主盛大，再到之后的周险峰率众跳槽海信。尽管空降前这些职业经理人都是雄心壮志，但是最终的结局，还是铩羽而归的居多。这就引出了一个严肃的问题，空降兵对于企业而言到底有多大实际意义？某民营企业被业界戏称为“行业的黄埔军校”，其人才流动率非常的高，这其中尤以中层流动率为甚。这些中层离职的原因主要是被行业内的中小企业许以高职、高薪、高激励的方式挖走。不过，在这些被挖走的中层离开一年之内，就会出现一个奇怪的现象：半数以上的人在新企业均“善始恶终”，更短的往往加盟新企业三两个月就不欢而散了。由此可见，“空降”的结果远不像企业主预想的那样美好，大多数的“空降兵”会“水土不服”，无功而返，甚至还会给企业带来巨大的损失！浙江一家企业在快速发展过程的几年时间中，先后招募了几十个“空降兵”。事实证明，能够在企业生存的“空降兵”却不到30%，而对企业带来有效变革的更是凤毛麟角。这家企业曾招来过一名总经理，上任之后他就制定了一套管理制度，但推行的时候受到了严重的阻碍，不得不回到原有的轨道上。企业挖空降兵多以高职高薪作许诺，但“空降”过来是要解决棘手问题的。而越是高职高薪，企业对空降兵的期望值就越高。
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企业的问题，一般有长线问题与短线问题，短线问题是那些每天看得见让人烦的问题，如销售额、资金回笼、网点开发、渠道混乱、价格混乱、人浮于事等。这些问题虽然看似浮于表面，但它们的根源却往往隐藏在企业运营的深处。新科上任的“空降兵”很难在短时间内看出问题的端倪，更不要说彻底解决这些问题了。
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与此同时，一个合格的职业经理人必须具备以下的素质：
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（1）具备管理道德责任。
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职业经理人向谁负责？有人会说向企业负责，有人会说向社会负责，有人会说谁雇佣我向谁负责，有人会说向自己负责。从聘任关系上来讲，应该是向聘用你的人负责。当企业的所有者出现战略性错误时，职业经理人会面对管理的道德标准和社会的道德标准之间的矛盾。这时候从职业角度来看，经理人只能服从企业的管理道德标准，要不就选择离开。
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（2）职业经理人必须从关注结构转换到关注人。
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大部分职业经理人都是关注结构，喜欢生硬地遵循自己的思路、架构来管理企业，这往往会碰壁。特别是在现阶段中国，职业经理人要更多关注企业内的每一个人，这样才能保证管理更具有弹性。
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（3）职业经理人从关注程序和流程转换到关注企业的核心能力。
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职业经理人会很关注流程、程序，但是他可能不知道这一大套流程和程序可能跟企业的核心能力是不配的，因为很多企业是有它自己的能力的，因此经理人首先必须要了解企业的核心竞争力，才能找到与之匹配的程序流程来运作。
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（4）实事求是。
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职业经理人要基于事实来管理，用诺基亚的话说就是基于事实和数据的管理，并且这个事实和数据必须是这个企业的事实和数据。
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（5）要具有一个嵌入战略的素质。
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就是要把自己构想的战略嵌入到企业中。不能光谈战略，但是嵌入不到企业当中去。现在经理人常犯的一个毛病就是，他的战略观念很强，但经常是他唱自己的调，无人应和。这是一个非常重要的素质。对于企业组织的管理和文化，要继承与发扬，是一种扬弃的关系，而不是改造的关系。所以职业经理人必须采用嵌入战略，他有战略思想，企业家也有战略思想，他必须理解企业领导者的战略思想，然后找到一个切入点，嵌进去。
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（6）职业经理人必须是一个人才发动机。
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他要有能力让整个企业的人都变成人才。现在经理人犯的一个通病是，“我是人才，你们都是蠢材。我进来就要证明我强，你们都不强，你们过去的都是错的，其他人都错，实在不行我从外边再带人进来。”这是导致空降兵与地面部队发生冲突的重要原因。
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职业经理人的各项素质融到最后，就是向上管理的素质，这是职业经理人的根本素质。但是对于职业经理人来说，一个关键的前提是董事会或这企业所有者给予他充分的授权，如果连授权都没有，就丧失向下管理的平台。因此向上管理，能够管理上司和企业所有者，这样才能把职业经理人的作用真正发挥出来。
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七、好团队也要重在执行
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一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行，30%靠运气，由此可见，执行对于企业来讲是何等重要。海尔之所以能够发展成为称雄国内外市场的企业集团，除了我们众所周知的服务精神以外，高效的团队执行力也是重要的因素。在海尔公司，你会看见这样一个标牌：“日事日毕，日清日高。”海尔的所有人都以这个标语作为目标。在张瑞敏把那76台冰箱砸掉后，每个人的心中都刻下一道永远也不能磨灭的伤痕，它时刻都提醒着他们，要有强烈的责任心，做好每件事，每个细节。海尔终于在中国的市场上拿下了第一块金牌。
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而另一家在中国家喻户晓的企业联想在2008年第4季度出现了近3年来的首次季度亏损，个人电脑全球销量同比下降了5%，市场占有率从上年同期的7.5%下滑至7.2%，与竞争对手的差距也进一步拉大。联想为什么会出现如此糟糕的业绩呢？杨元庆认为，联想在并购IBM PC之后，企业的执行力出现了下降是导致联想业绩下滑的根本原因。许多事实也充分证明，企业的发展速度要加快，规模要扩大，管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体制外，更重要的是要有企业执行力。所谓执行力，就是团队管理运行当中制定的一整套行为和技术体系。它能够使团队形成自己独特的发展优势和竞争优势，是团队成败的关键因素。
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其实，所有领导人都希望成员具有很好的执行力，但是为什么有的企业，如海尔可以依赖于高效的执行力获得竞争优势，而联想却会出现执行力下降呢？归纳起来主要有以下几种原因。
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1.管理者本身的问题。
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一方面可能由于管理者出台制度与指令安排时不严谨，经常性的朝令夕改，这样的管理会让大家无所适从，最终导致即使很好的战略措施也不能得到有效的执行。其次，管理者没有对战略执行始终如一的重视，虎头蛇尾，到后来自己也对制度的执行心不在焉。
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