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对现实利益满足的羊群文化
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当IBM具有行业绝对权威领导权的时候，公司与顾客之间的互动关系就成了IBM单边关系，整个商业游戏变成了IBM的独角戏。当时流传的话是，要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。
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曾经在某个时期，IBM开发出了CMOS（互补金属氧化物半导体，complementary metal-oxide semiconductors），这种低成本的微型芯片可以取代传统的大型机处理器。但是IBM的管理层否定了CMOS技术，他们充满自信，以为竞争对手不会采纳这一技术。
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在另一个阶段，IBM发明了RISC（精简指令集计算，Reduced Instruction-set Computing）微处理器，IBM比任何公司都清楚，新技术将意味着简化和更快速的计算，会更适应于新出现的微型机。但考虑到大型机目前的主导地位，结果是RISC技术在IBM公司内缺乏支持者。
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“精益求精”的狼性原则，变成了
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自我欣赏的羊群文化
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当IBM还是一家年收入仅有10亿美元的公司时，就拿收入的5倍——50亿美元做赌注，用于360项目的研究与开发，幸运的是，IBM成功了，没有别的产品比IBM的360大型机系统更好地证明了IBM对市场的把握：它的6个型号同时推出，包含着能在大小计算机上都有效工作的高级软件。
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接下来最自然的思维就是，既然我过去的成功都是在这种思维下取得的，你有什么理由要我不这么做？这种直线思维我们也许觉得很简单，但那些成功者可不这样认为，以至于在1981年，IBM的经理们设定了一个目标，要到1990年把收入从400亿美元扩大到1000亿美元。
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现在我们清楚地看到，这一目标到今天也没有实现，20多年前的IBM依然沉浸在大型机成功的梦幻中。曾担任过IBM负责战略和发展的资深副总裁的吉姆·卡纳维诺，在离开IBM后有过一番感叹：“谁能否认360机型的成功？可一旦被这种成功所麻痹，你就会越来越没有竞争力，因为IBM那时已觉得自己战无不胜了。”
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唤醒IBM的狼性：IBM转型真相
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当弘扬人性、强调品质、精益求精的狼性原则，变成一批人保护既得利益的借口时，这家公司就走向了不思进取的羊群文化中。
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1993年夏季，郭士纳上任不到半年，就给IBM实行了70年之久的不解雇政策画上了句号，他一次就解雇了3.5万人。
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郭士纳拯救IBM的重点是“客户第一”。他做得最多的事，就是重新给公司行为定位，郭士纳宣布，IBM要确立一种新的行为规范：客户第一，IBM第二，各项业务第三；IBM需要做的是“关注客户而不是关注公司内部程序和争吵，尤其是要更快地让我们的产品上市”。
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有了这种目标，在IBM，什么是优秀？郭士纳提出了著名的PBC考核系统（个人业务承诺，Personal Business Committees）：
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（1）胜利第一（Win），要抓住任何成功的机会，以坚强的意志竭力完成。
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（2）执行（Execute），这里强调行动、行动、行动，不要光是坐而言，必须起而行。
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（3）团队至上（Team），即整体第一，绝不在顾客面前各自为政，让顾客产生疑惑。
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1993年秋，郭士纳提出了IBM改革的8项原则：
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1.市场是我们一切行动背后的推动力。
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2.我们本质上是一家质量至上的科技公司。
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3.我们成功的基本标准是顾客满意度和股东收益。
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4.我们是官僚组织最少、永远关注生产率的创业型企业。
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5.我们永不忽略公司的战略目标。
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6.我们的思考和行动都要有紧迫感。
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7.紧密团结、共同奋斗，杰出、勤奋的员工无往而不胜。
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