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8.我们将关注所有员工的需要。
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这8项原则，针对的仍然是IBM的文化：IBM 30年的辉煌在很多员工心中印象是如此深刻，以至于他们认为任何变革都只会导致公司变得糟糕，他们总是希望变革停下来，怎么办？郭士纳的回答是：“我决定将公司的危机极端化和中心化！”
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在郭士纳看来，当弘扬人性、强调品质、精益求精的狼性原则，变成一批人保护既得利益的借口时，这家公司就走向了不思进取的羊群文化中。如何将公司的危机极端化和中心化？郭士纳对全体IBM员工说，躺在过去的成功（大型机）上不思进取，无异于对客户的剥削。同样，靠一个强大的品牌去维持过时的技术，对于一个高科技公司来说，无异于对员工创造力的摧残！
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从1993年起，IBM首先对组织结构进行了重大改革。他建立SBU使组织结构分权化，进行层级缩减、组织扁平化，使每个成员都发挥专业能力，从“若干艘战舰”转变为“一支舰队”！
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9年后的2002年，当郭士纳从IBM的CEO位置上退下的时候，围绕他的是又一个美国英雄的神话，在他退下的前一年，即2001年，IBM的收入就超过800亿美元，公司利润达到历史性的63亿美元。郭士纳通过狼性原则，使IBM这头大象再次跳起了轻盈的舞蹈！
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要结果，不要理由（钻石版） 狼性原则之一：忍辱负重
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○ 企业从小长大的过程，是一个牺牲和养育的过程。我们去找客户的时候，一次不行，做两次；两次不行，做三次；三次不行，做四次。总有一天，客户会从我们的努力中，看到我们对原则的坚守与对事业的追求。
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狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。它会忍辱负重，等待自己强大到可以发动攻击的那一天。
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狼群也许算得上自然界中效率最高的狩猎机器，然而据统计，它们却有约90%的失败率。换句话说，狼群10次狩猎中只有一次是成功的。为此，狼经常忍饥挨饿。
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但是狼群对此的反应不是无精打采、放弃努力或者自认败北，9次未果的狩猎不会让它们气馁，因为它们知道还有第10次，或者第11次，甚至第12次，胜利总会属于它们。狼群所做的就是再次投身于眼前的工作，它们从不停止做那些微不足道的小事：每年奔波千万里寻找猎物，留神所有的蛛丝马迹。
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所以领导者必须懂得，从小到大是一个捍卫企业文化与做事原则，把弱小的企业文化与做事原则养育成为企业持续成长支柱的过程。所以你必须像母亲养育孩子一样养育企业文化与原则，为了企业文化与原则去牺牲、去忍辱负重，最后你才能够获得一个强大的企业。
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世界上很多伟大的企业，都是卧薪尝胆的结果。一次，方太的老总茅理翔问我，家族企业如何处理好接班问题？我的回答是，是不是把公司传给子女并不重要，重要的是我们要反过来问自己：你留给接班人的是什么？如果是一份家业，那么留给谁这个企业都做不长，而如果留下来的是“经营之道”，是经营企业的原则与道理，那么，这家企业就具备了持续的“遗传基因”。
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惠普的创始人是戴维·帕卡德和威廉·休利特，他们在车库创立了惠普。1957年惠普公司上市，但在这一年的年初，帕卡德和休利特带领公司20多名经理来到旧金山以北的索罗马旅馆，举行了为期两天的高峰会议。会议确立了一系列的公司宗旨，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”，这就是著名的“惠普之道”。
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宝洁公司是美国蜡烛制造商威廉·皮克特与肥皂制造商詹姆·甘保共同创建的，他们创建宝洁的三大准则，仍然是今天“宝洁之道”的基本内容：宝洁只雇用具有优秀品质的人，所有高层领导人都从内部提拔；宝洁支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长；宝洁公司应该提供一个支持和奖励员工个人成长的工作环境。
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创立IBM的沃森提倡的“大家庭文化”为每一个IBM员工制定了严格的行为规范和道德规范，他制定的“IBM之道”也清楚地表明IBM是如何构造员工、客户与产品这种金三角关系的：永远保持对员工的尊重，不断追求为顾客提供高品质的客户服务，力争产品精益求精。
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类似的公司之道，你可以在可口可乐、诺基亚、摩托罗拉等优秀公司中，不同程度地看到——只是表现形式有可能不同，但绝对没有本质内涵的不同。
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所以狼性原则的第一个启示是：企业从小长大的过程，是一个牺牲和养育的过程。我们去找客户的时候，一次不行，做两次；两次不行，做三次；三次不行，做四次。总有一天，客户会从我们的努力中，看到我们对原则的坚守与对事业的追求，而我们的员工忍辱负重、遭受白眼的时候，不就是内心中的原则长大的时候吗？
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领导者要懂得一个基本的道理：对原则与文化的培养首先是一个牺牲过程，如果没有利益面前的牺牲，谁不想拥有企业文化与企业原则？为什么许多企业建立不起企业文化？为什么这些企业的员工没有原则？
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请注意：不要为了所谓的尊严去打肿脸充胖子，我们之所以强大是因为我们内心的原则。
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要结果，不要理由（钻石版） 狼性原则之二：整体至上
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○ 团队如果做出了一个决定，那么所有的人就必须支持；如果我们每个人都发出不同声音的话，那么我们的顾客看到的是什么？
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