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·在这之后的几个月，《Inc．》杂志也跟着发表了一篇直言不讳的文章《绩效工资对你的企业并无好处》，该文作者是路易斯维尔的一家制造业公司的一位总裁。作者向我们介绍了分红计划是如何在开始的几个月发挥积极作用，而在此之后导致“生产力开始下降”的。不久，由于员工们“整天忙着算计将由谁来为他们所做的工作支付酬金，而无暇考虑什么才是对客户或整个公司有益的”，导致公司就面临了“前所未有的分裂局面”。
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·就在同一个月，《美国律师》杂志的一位专栏作家开始关注绩效激励机制在律师事务所里的运用，认为这是“逃避指导、咨询和帮助义务的借口，也就是不作为的借口”。他认为，如果根据绩效来支付薪酬，那么我们可以预见到的结果就是：一旦出现了问题就是“个人的责任，而不是律师事务所的责任”。
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·值得一提的还有，1995年7月《CFO》杂志也刊登了题为“绩效薪酬之谜”一文。此文一开始便描述了“部分出于员工士气日渐低落的原因”，杜邦公司取消了一项奖励计划。一位来自得克萨斯州的咨询师曾经谈到，根据他的经验，在实行激励机制的企业中任职的员工“几乎没有人会说他们工作得不错”。
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过去的几年里我并没有试图对所有的商业书刊进行巨细靡遗的研究，但就我所知，还有许多文章都提到了相似的问题，但那些主管们也许无需详细阅读这些证据，也应该能意识到外在激励计划离被淘汰的日子已经不远了。那么，问题在于：在我们能够意识到诸如此类的计划失败之后再重复相同的方法于事无补之前，有多少个这样的激励计划早就该被废止了？我们什么时候开始意识到问题出在我们将补偿理解成了激励？
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要搞清楚这些问题，可能需要先了解起草激励计划的主管们的动机。在有些情况下，将薪酬与绩效联系在一起并不是真正为了“激励”员工或提高工作质量，让更多的人面临降薪的危险只是为了削减公司在工资方面的开支。然而，即便不谈由此产生的其他问题，并以较宽松的标准来衡量，外在激励还是站不住脚。1995年，有一位咨询师向我递交了一份分析报告，该报告是他为一家移动通信公司“单纯为了维护激励机制而支付的费用”所做的分析。他计算出该企业的销售人员和经理们将整整20%的工作时间都花在了处理与佣金相关的问题上，而为此所浪费的时间每年将消耗该公司数百万美元的成本。他的计算还不包括诸多隐性成本，包括所产生的工作压力、人员流动、欺诈以及销售人员“与政策博弈”的行为（亦即他们想方设法地使自己获得最多的提成，而毫不理会该行为对企业产生的长期危害）。
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早在多年前，一家位于南加州的大型电子元件分销机构马歇尔公司（Marshal Industry）就已经认识到奖励制度既浪费成本，又十分有害。长期受流行行为主义观念左右的首席执行官最后终于明白了：他们该问的问题不是“我们该如何奖励下属”，而是“我们该如何停止奖励下属，并且开始学会尊重他们”。正是销售佣金和其他奖励制度的存在阻碍了企业的发展。只有想通了这一点，情况才开始有所转变。经过整整一年的倾听、考虑和“辗转难眠”，首席执行官罗博·罗丁和他的同事们首先取消了一切竞赛，以及诸如此类的让员工们彼此竞争的活动。接下来，他们又取消了对于管理层的奖励。最后，他们采取了一项最大胆的措施：取消销售佣金和其他一切与绩效挂钩的报酬，取而代之的是支付基本工资。结果表明，企业人员流动率惊人地降低了80%，员工士气高涨，销售人员之间开始进行更有效的协调合作，销售业绩和公司利润大幅增长。1992年，当马歇尔开始着手取消奖励制度时，该企业年销售额为5.75亿美金。而当我七年以后再次去核实时发现，其销售额已经翻了三番。罗丁曾坦言，假如公司依然沿用佣金和激励体制，“我也吃不准我们今天还能不能继续参与市场竞争呢”！
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马歇尔公司和其他正在逐步取消奖励体制的企业一样，都深受爱德华兹·德明作品的影响，他在本书出版之时便去世了。事实上，我个人的经验告诉我，一个商人越是熟悉德明的文章，他就越是能够接受我所提出的论点和论据。反之，那些对于质量改进一无所知的人却无法理解对绩效工资提出的质疑。遗憾的是，德明去世后，他的观点的影响力日渐衰退。但我还是会遇见一些经理人和咨询师，他们完全接受了德明提出的有必要改进“体系制度”的观点，他们还告诉我说，他们再也不会回过头去批评和操控那些深陷在旧体制中不能自拔的人们。顺着这条思路，我向他们推荐了由彼得·斯哥特斯所著的《领导者指南》一书，该书对绩效评估（即惯常的那种对员工进行评估）提出了最一针见血的批判，而这正是我津津乐读的那部分。
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那些渴望获得支持奖励的有力数据的人依然不能如愿。还没有一项经过核实的研究发现，通过奖励制度能够对工作质量产生长期的改进作用。事实上，模拟实验一直表明结果恰恰与之相反。例如，心理学家们发现，当监督者的工作包括奖励管理时，他们往往倾向于给下属提供更少的信息反馈，并在监督方式上更具控制性。
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另一项研究与本书谈到过的自我应验的预言有关。一些监督者被告知他们的下属分为两种：十分热爱工作的和纯粹为了钱而工作的。虽然这样的信息纯属虚构，与员工的实际工作态度并无任何关系，但监督者们还是会更多地控制那些他以为是为了钱而工作的下属。由此导致的结果就是员工最终对工作丧失兴趣，而这恰恰又进一步使领导者确认了他对这样的员工采取奖惩手段的英明。另一方面，由于相信那些员工并非单纯为了获得物质奖励而工作，管理者们就会为员工们创造一种更容易使员工享受工作本身的工作环境。
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一名英国的研究人员采取了一项更大胆的策略：他要研究奖励计划中所有接受刺激者的体验。他不是向那些提供物质刺激的主管们询问效果如何，而是征求那些受到物质刺激的下属的感受。他对3家完全不同的企业的1200名员工进行了调研，并最终得出一致的结论：“总体而言，在所有被调研的企业中，无论是表现突出的员工，还是成绩平平的职员，绩效奖励（PRP）都对员工的工作积极性产生了普遍的负面影响。这一发现结果恰恰有力地证明了当下日趋流行的观点，即绩效奖励常常会削弱广大员工的工作积极性，而且对工作业绩名列前茅的前5%的员工（他们是在任何环境中都表现卓越的员工）也几乎起不到提高工作积极性的作用。”就在该研究结果公布不久，一份“确凿的内部报告”揭示：“英国国家税收总署的6.8万名工作人员普遍认为将绩效与收入挂钩的做法降低了他们的工作积极性。”
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当然，上述报告的公布以及我所提及的所有研究成果和发表的论文，都无法确保奖励制度被彻底取消。事实上，许多近乎荒谬的书籍还在不断出版，如《奖励员工的1001种方法》等（我们假设出版商可能拒绝了类似于《待员工如宠物的1001种方法》这样的标题）。IBM在遣散了13.5万名员工之后，决定不再给在职人员加薪，而是实行绩效工资。对此，一位咨询师热情地赞美道：“在强硬的大棒政策使用了这么久以后，很高兴看到他们终于转而使用胡萝卜的怀柔政策了。”这一评论的前提当然是假设只有大棒政策或胡萝卜政策这两种可能。现实情况依然是：在激励制度失败的证据被提出来以后（如我在这一节开头所提及的研究），便会有一大堆陈词滥调的旨在建立“成功的激励制度”的建议扑面而来，比如确保目标明确，策略要直接，给员工“记分卡”来帮助他们贯彻和执行等等。此刻，我耳边又回响起了德明那单调古怪有点像牛蛙一般的声音：“难道他们从来都不知道吸取教训吗？”
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几年前还公布了另外一项研究成果，该研究表明对于大多数人而言，金钱远不如工作环境的好坏重要。当问及愿意承担某一工作的最重要原因时，在受访者列举的二十条理由中，工资被排在了第十六位，远不及“开诚布公的沟通交流”、“令人兴奋的工作任务”以及“对于工作进程的全权把握”等因素重要。然而，主管们却还是依然坚信报酬不仅是最重要的因素，而且还能激励员工努力工作。
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为企业制订薪酬体系的咨询师们尤其普遍相信报酬能够激励员工。他们将员工的收入与其工作绩效直接挂钩，并认为可以由此提高员工的工作质量。然而事实上，我们不妨将制订薪酬制度的专业人士比作办公大楼里维护中央空调的工程师：如果他们的工作出了问题，导致办公室里太热、太冷或者太干燥，那就会影响人们的工作状况。然而，无论中央空调工程师干得多么出色，我们能够期待员工的最佳状态是：完全忘记了室内的温度，一心只想着如何改进工作，并且完全享受整个工作过程。没有人会雇佣一个中央空调工程师来“激励”员工，因此寄希望于一个薪酬专家也同样荒唐可笑。
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最有可能理解这一事实的往往不是那些推行激励机制的人，而是被迫接受这些激励机制的人。我曾经在一家石油公司做过一次演讲，该公司的名字在此不便透露。（它可以是任何一家拼写中带两个×的石油公司。）由于该公司广泛地使用了打分、评级和奖励的制度，而我的目的却是来批判这种做法，所以我曾经想过要雇佣一名保镖来确保我能够安全地离开会场。然而，让我十分意外的是，听众中的中层主管们都满怀热情地聆听我的演讲，他们甚至还颇感宽慰，全场的人都频频点头表示赞同。他们欣然认同奖励（“照着做你就能获得它”）实质上是一种控制手段，它能有效地确保企业的高层领导对下属的领导权。无论高层领导者能否清醒地认识到这一点，他们都不太情愿接受对“胡萝卜加大棒”政策提出质疑的观点和数据分析，至少我的经验显示出是这样。职位越高，这种排斥越强烈。
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另外有一次在结束演讲后，我收到一份评估表，[1]有人这样写道：“演讲十分精彩”，接下来是，“你把鞭子从我的手中拿走了，我现在该如何让马儿在道路上飞奔呢？”正如我在前面提出的建议那样，在把奖励作为一种选择之前不妨先考虑一下企业的长期目标。当然，并不是每一位企业领导都能够像这次来听演讲的人那样目标明确，但只有当衡量进步的标准是数量而非质量，当员工们被视为负重的牲畜时，我们才会期待长期依靠分红、奖金、销售提成、激励制度和其他绩效工资等做法。而另一方面，当我们愿意重新反思基本前提时，也许就可以像扔掉马鞭一样扔掉奖励。
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奖励的恶果 学校教育的新动态
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这些日子每当我的电话铃声响起，我便随时准备接听一位心烦意乱的家长的来电，他或她的孩子正受束缚于学校各种复杂的奖励制度，因而前来寻求同情或意见。例如，有一位父亲告诉我，他儿子一年级的老师以4分为标准，每天对学生的行为进行评定。儿子向他解释了该制度的施行情况：1分是最低分，很少见，2分是作为触犯老师任何规矩的惩戒，3分表示基本循规蹈矩。“那4分呢？”父亲问道。“哦”，儿子问答，似乎单单提到这个数字已经让他肃然起敬了，“要得到4分，你就得是一个雕塑！”
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即使是一个很年幼的孩子也能够认识到，行为管理制度并不是用来培养好奇心、创造力或者同情心的，它只会引起盲目的反抗，由此可以明确得出的结论就是——它将学生视为无生命的物体。然而，许多迹象表明这些做法依然十分普遍。近期对全美国近500名小学老师的调查发现，他们中有3/4的人用打分或奖励对行为良好进行肯定。我自己一直积累的证据也证实了这一点：一本教师杂志曾兴高采烈地建议“当你发现学生表现良好时，你应该每个月对此进行奖励”，在一张大大的书签上列举了表扬孩子的100种方法，一大堆的剪报描述了（通常都不是批评）当地学校实行的新的奖励制度，如此等等。我从那些细心周到的记者那里得到这些信息，他们可真是煞费苦心地想尽办法让我的血压升高。
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即使奖励不是被用来控制人的行为，它们还是被普遍用来达成学业目标。其中最明显的例子莫过于评分等级了。除了之前提到的研究，我们现在还可以加上埃瑞克·安德曼和他的同事们进行的一系列研究。他们发现：当老师强调获得好成绩或考试得高分时，学生们便会降低对阅读的重视，并更有可能参与作弊。此外，当高中生是为了获得更高的分数来了解时事时，便不如其他同学那样更可能获得渊博的知识，即使将所有的可变因素都考虑进去，结果也是一样。这再一次证明：当学生一心只想拿A时，他们的学习质量势必受到影响。
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似乎还嫌等级评定的危害不够大，许多学校现在都推行由企业赞助的奖励阅读的方法。有一种叫做“加速阅读器”的玩意儿就像必胜客的广告“赶快订购吧！”一样令人讨厌。学校从一家获利颇丰的名为“优势学习系统”的公司那里购得成套的软件，这套软件要求学生从其中列出的有限题目中选出要阅读的内容，然后在电脑上就每一本书的内容进行考试，学生由此赢得分数和奖励。许多将稀缺的资金花在这样的软件上的教育工作者只是希望以此来鼓励阅读。然而比起学生读什么来，他们为什么读以及如何读显得更为重要。在以奖励为基础的制度下，“为什么读”的原因就是“为了获得奖励”，而这一动机，正如数据所明确显示的那样，往往会导致学生对阅读本身的兴趣下降。至于“怎么读”，答案便是“走马观花”，至少使用“加速阅读器”的结果就是这样。学生们通过快速浏览来寻找考试答案，这完全不同于我们希望看到的学生打开书本全神贯注地阅读思考。
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1997年，加州州立大学的杰夫·迈奎兰发表了一篇对激励阅读的效果进行研究的评论文章。他发现在那些的确产生了正面效果的研究当中，很少有人会去考察能进行自主选择的学生的案例，这也就使得我们很难判断导致这种结果的真正原因究竟是什么。一般来说，这种研究都不会把使用这种方法的学生和那些没有使用这种方法的学生的情况去比较，就更不要说和那些使用这种方法，同时又不受奖励因素影响的学生作对比了。（比如说，其他一些研究已经表明，不考虑时间因素，学校里的自愿阅读在培养技能和兴趣方面都非常有效。）迈奎兰的结论是：没有任何一项既有研究“能够表明，光靠奖励或激励的方法就会对阅读理解、词汇、阅读习惯产生明确的正面效果，事实上，在一个（提供奖励的）案例中，这种做法还带来了负面的作用”。他建议学校把经费花在书籍上，而不要花在为阅读提供外在激励的成套软件上。
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毫无疑问，对阅读的激励和评分已经充斥了整个美国，但在过去的几年当中，我越来越清晰地发现，有色人种的孩子们（尤其是那些来自贫穷地区的），才是最容易被奖励和惩罚控制的群体。在那些主要为贫穷的非洲裔和拉丁裔学生开设的学校里，行为主义的控制性方法广为使用。考虑到这些方法对孩子智力、社会性和道德水平发展的破坏作用，这无疑意味着我们又找到了另一种证据来证明这些孩子接受的是最差的教育。但是，这些孩子习惯了服从于这种控制，并把它当成是一种公共政策。在上文中，我曾经提到威斯康辛州采取的一种被称为学习福利的方法——那些没有让自己的孩子就学的家庭将不再享受福利，后来这种方法又被其他二十多个州采用。现在，结果出来了：州审计人员发现这种方法不仅“对提高入学率收效甚微”，而且“对提高毕业率也没有什么显著的影响”。
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当然，行为主义者的传统思维方式是：大棒不行，那就用胡萝卜来替代。1995年，两位研究者就力图证明这种改变会起作用。他们设计了一个为期两年的实验，给那些“将在学校里面临不及格风险的少女”提供物质奖励，以激励她们提高自己的成绩。然而，实验结果与实验设计者的预期完全相反，比起那些受到社会性和教育性的服务并且没有受到奖励因素干扰的女孩，这些女孩不论是在考试成绩还是在出勤率上，都表现得更差。更让人印象深刻的是，她们比对照组（什么方法也没使用，任由女孩们自由发展）的表现也更差。如同我们在其他研究中了解到的那样，奖励不仅没有效果，而且还具有破坏性。
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