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■ 项目需求不复存在（例如，客户不再要求完成项目，战略或优先级的变更致使项目终止，组织管理层下达终止项目的指示）；
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■ 无法获得所需人力或物力资源；
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■ 出于法律或便利原因而终止项目。
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虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。项目可能产生与社会、经济、物质或环境相关的可交付成果。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的可交付成果。
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◆ 项目驱动变革。项目驱动组织进行变革。从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标（见图1-1）。在项目开始之前，通常将此时的组织描述为“当前状态”。项目驱动变革是为了获得期望的结果，即“将来状态”。
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有些项目可能会创造一个过渡状态，即由多个步骤组成的连续区间，以过渡到将来状态。通过成功完成项目，组织可以实现将来状态并达成特定目标。关于项目管理和变革的更多信息，请参见《组织变革管理实践指南》[6]。
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图1-1 组织通过项目进行状态转换
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◆ 项目创造商业价值。PMI将商业价值定义为从商业运作中获得的可量化净效益。效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。在商业分析中，商业价值被视为回报，即以某种投入换取时间、资金、货物或无形的回报（参见《商业分析实践指南》，第1.5页 [7]）。
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项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。有形效益的例子包括：
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■ 货币资产；
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■ 股东权益；
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■ 公共事业；
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■ 固定设施；
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■ 工具；
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■ 市场份额。
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无形效益的例子包括：
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■ 商誉；
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■ 品牌认知度；
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■ 公共利益；
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■ 商标；
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■ 战略一致性；
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■ 声誉。
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◆ 项目启动背景。组织领导者启动项目是为了应对影响该组织的因素。这些基本因素说明了项目背景，大致分为四类（见图1-2）：
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