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◆ 效益责任人（例如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人）；
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◆ 测量指标（例如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值）；
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◆ 假设（例如预计存在或显而易见的因素）；
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◆ 风险（例如实现效益的风险）。
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制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息，例如，成本效益分析数据。在成本效益分析中已经把成本估算与项目拟实现的效益进行了比较。效益管理计划和项目管理计划描述了项目创造的商业价值如何能够成为组织持续运营的一部分，包括使用的测量指标。测量指标可核实商业价值并确认项目成功与否。
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项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动。它是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件。项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致。请参见《商业分析实践指南》[7]、《项目集管理标准》[3]和《项目组合管理标准》[2]。
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1.2.6.3 项目章程和项目管理计划
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项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。
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项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。
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关于项目章程和项目管理计划的更多信息，请参见第 4 章项目整合管理。
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1.2.6.4 项目成功标准
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确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一。
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时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。最近，从业者和学者提出，确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。
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关于项目成功的定义和最重要的因素，项目相关方可能有不同的看法。明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。主要相关方和项目经理应思考以下三个问题：
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◆ 怎样才是项目成功？
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◆ 如何评估项目成功？
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◆ 哪些因素会影响项目成功？
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主要相关方和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。
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项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准。这些项目目标可能包括（但不限于）：
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◆ 完成项目效益管理计划。
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◆ 达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标。这些财务测量指标可能包括（但不限于）：
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■ 净现值 （NPV）；
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■ 投资回报率 （ROI）；
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■ 内部报酬率 （IRR）；
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■ 回收期 （PBP）；
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