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6.6.1.4 组织过程资产
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能够影响控制进度过程的组织过程资产包括（但不限于）：
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◆ 现有与进度控制有关的正式和非正式的政策、程序和指南；
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◆ 进度控制工具；
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◆ 可用的监督和报告方法。
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6.6.2 控制进度：工具与技术
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6.6.2.1 数据分析
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可用于本过程的数据分析技术包括（但不限于）：
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◆ 挣值分析。见7.4.2.2节。进度绩效测量指标［如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）］用于评价偏离初始进度基准的程度。
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◆ 迭代燃尽图。这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它基于迭代规划（见6.4.2.8节）中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，并据此在迭代期间采取合理行动。在燃尽图中，先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。图6-24 是迭代燃尽图的一个例子。
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图6-24 迭代燃尽图
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◆ 绩效审查。绩效审查是指根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，以及当前工作的剩余持续时间。
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◆ 趋势分析。见4.5.2.2节。趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解截至目前的绩效，并与未来的绩效目标（表示为完工日期）进行对比。
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◆ 偏差分析。偏差分析关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的偏差。它包括确定偏离进度基准（见6.5.3.1节）的原因与程度，评估这些偏差对未来工作的影响，以及确定是否需要采取纠正或预防措施。例如，非关键路径上的某个活动发生较长时间的延误，可能不会对整体项目进度产生影响；而某个关键或次关键活动的稍许延误，却可能需要立即采取行动。
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◆ 假设情景分析。见6.5.2.4节。假设情景分析基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准。
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6.6.2.2 关键路径法
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见6.5.2.2节。检查关键路径的进展情况有助于确定项目进度状态。关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的活动的进展情况，有助于识别进度风险。
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6.6.2.3 项目管理信息系统 （PMIS）
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见4.3.2.2节。项目管理信息系统包括进度计划软件。用这种软件对照计划日期跟踪实际日期，对照进度基准报告偏差和进展，以及预测项目进度模型变更的影响。
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6.6.2.4 资源优化
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见6.5.2.3节。资源优化技术是在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下，对活动和活动所需资源进行的进度规划。
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6.6.2.5 提前量和滞后量
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在网络分析中调整提前量与滞后量，设法使进度滞后的项目活动赶上计划。例如，在新办公大楼建设项目中，通过增加活动之间的提前量，把绿化施工调整到大楼外墙装饰完工之前开始；或者，在大型技术文件编写项目中，通过消除或减少滞后量，把草稿编辑工作调整到草稿编写完成之后立即开始。
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6.6.2.6 进度压缩