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沟通意图的七个关键点
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通过观察若干团队及其针对工作目标进行沟通的情况之后，笔者总结出了描述意图当中若干关键的信息类型。个体可以使用七种类型的信息，帮助其他接受命令的人来理解将做之事。这七种类型包括：
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一、任务的目的（高水平的目标）。
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二、任务的目标（对于理想结果的设想）。
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三、计划中的步骤序列。
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四、计划的基本原理。
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五、或许必须作出的关键决策。
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六、反向目标（须竭力避免的结果）。
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七、限制条件及其他注意事项。
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这七种类型的信息并非总是必不可少的。相反，这个列表可以被视作一张核查清单，借以决定计划中是否需要添加更多的细节。在笔者的公司里，每开辟一个新的项目，我们都会核查列表上的相关项目。我们需要确保所有项目的参与者对工作目标达成共识。
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第一种类型的信息是最显而易见的：从宏观层面介绍团队为什么要执行某一任务。笔者重新审阅了凯姆夫和我共同分析的三十五份意图陈述，却发现这一类型的信息仅仅在十四份声明中得到了体现，而且往往只是简单的一句话而已。这就是科瑞恩所发现的那百分之十九的信息；这也是示例四十中马文·桑德森未曾指明的信息，结果导致公司购置的鼠标并不适用；这同样是温斯顿·邱吉尔在下令“英国战舰应回避超级大国的武装”时疏漏的信息。
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第二种类型的信息绘制了一幅命令被成功执行后的画面。几乎在所有的意图陈述中都有所体现。在笔者所审阅的三十五份意图陈述中，只有一份将其疏漏了。不过，在三分之一的陈述当中，这方面信息的相关内容只有寥寥数语，譬如“这是一次防守型任务，目的是防守住阵地”。这就像是将你派到五金用品商店，仅仅告诉你要买胶水一样。如果我为你描述出一幅更加细致入微的成功场景，那么我如愿所偿的概率或可增大：“我希望今天下午你能够给我买一小瓶陶瓷胶水。”这一成功图像还需与第一种类型的信息相互配合 “这样我就可以在晚上修理一下咖啡马克杯了”。
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第三种类型的信息的着眼点是计划──也就是工作中容易遇到麻烦的地方。他们会把如何执行任务的细节罗列出来，反而无法顾及全局。这是马文在订购鼠标的过程中所犯的错误。在笔者所审阅的意图陈述中，这一方面的信息获得了最高程度的关注。在三十五份意图陈述中，有三十二份提及了相关内容。该主题在所有评论中，也占到了百分之四十左右。指挥官传达给部队的是具体的工作步骤，只字不提指挥官和参谋军官的胸中谋略。以色列国防军的汉南·舒瓦茨上校指出，下发的计划应该让执行任务的部队自行裁量。让他们设想出如何实现任务目标。如果你并不信任他们，就另请高明，或者开展更加合理的培训。至少，不应该犯下“事无巨细地指导下属每一个行动”的错误。
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第四种类型的信息是计划背后的推理过程。也就是对于计划的原理进行介绍，甚至描述出制订计划过程中的思维走向。这是让其他人进入你头脑中的另外一种途径，他们可以借此机会，利用所获得的知识，将计划付诸实践。在三十五份指挥官意图陈述中，该信息总共出现了三十一次，通常是与第三类信息──计划本身──结合出现的。比如，如果我要派你去买胶水，为了节省你的时间，我或许会说，按照计划方案，你应该首先去购置杂物，因为在超市的工具摊位你可能就会发现胶水。如果没有发现，那么再去五金商店也不迟。请注意，通过告诉你计划背后的原理，我实际上也为你提供了一个设定不同方案的机会。你或许更愿意先去买胶水，因为它轻便且不会磨损，之后再去买杂物。设若先去购物，你还要拿着大包小包走进五金商店，这样并不明智。
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第五种类型的信息可以帮助个体作出关键决策。某些情况下，个体需要事先对意外情况作出预期：“有时候，五金商店里面非常拥挤。如果是这样的话，那么就先去超市。”某些情况下，个体需要设置事项的优先级“如果走出超市之后，五金店里的人还是那么多，排队要等十五到二十分钟，那就不买了。不是什么大事。晚上的时候我再亲自去一趟”。笔者发现，在总共三十五份指挥官意图陈述中，有十三份包含了关键决策与事项优先级的相关信息。舒瓦茨中校指出，这些信息可揭示出计划中的已知弱点，帮助下属了解谋划人的思维过程，并且识别出计划出现差错的情况。笔者所审阅的任何指挥官意图陈述中，都没有出现任何与计划弱点相关的信息。
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第六种类型的信息称之为“反向目标”，也就是个体不希望发生的结果。
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反向目标适用于“在有意义的各选项之间进行澄清”的情况之下。在某一项指挥官意图陈述中，作战目标是提前阻击敌人。具体计划是运用炮击降低敌军的行进速度，指挥官又加上了一句：“我方不得过度主动参战。”他意识到，在一次防守型任务中，部队很容易意气用事，直接参战，这并非他所乐见的情况。他感到，自己的部队犯下类似错误的概率不低，因此值得一提。我们当然无法事无巨细地罗列出自己不愿见到的结果。尽管如此，某些情况下，为了说清楚意图所在，而讲明哪些是并不符合个体的意图，是值得一试的。反向目标在三十五份意图陈述中共出现了五次。
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第七种类型的信息包括了需要个体考虑的限制条件及额外信息──一些小规模的观察，譬如，“小心这一点”或者“你或许该试试那种方法”。如果我们派一名新手司机去办一件小事，我们或许会补上一句：“有可能下雨。咱们这儿很长时间不下雨了，所以路可能会变得很滑。多加小心。”在指挥官意图陈述中，该类型的信息主题通常是关于战场及天气情况。
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除了这七种类型之外，笔者还希望再加上一项，将时间与资源囊括进来。优秀的意图描述应该讲明任务必须在什么时间内完成，可以付出什么样的代价（如金钱、时间、死伤等）。汉南·舒瓦茨曾经劝说我放弃这个想法。他解释道，一名指挥官或者领导者如果执着于时间和资源的澄清，那么就不啻为微观管理。高效的指挥官更应该清晰地描述出任务大局，包括未来事态的潜在走势。如此一来，下属方可利用这些信息，面对各种情况自行作出决定，从而最完满地完成任务，实现高层级的目标。某些情况下，或许组织能够遵循严格的时间表和预算安排。但更普遍的一种情况则是在混乱的自然情境下，时间表会难以遵守，而资源在整个项目或者任务期间也会时而紧缩、时而充裕。决策者如果认为他们可以在起初的限定条件之下完成任务，那么就属于不会变通了。你应该让他们了解发生了什么事情，这样他们才能加以调整，按照相应要求，或者放缓，或者提速。鉴于指挥官意图陈述的目的之一就是帮助个体灵活处理、随机应变，因此，我们为了适应变化的情境，不应该对灵活性进行限制。
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卡尔·维克曾经介绍了一个指挥官意图陈述模型的流水线版本。在维克所提出的版本中，共包括五种类型的信息：
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这是我认为我们所面临的情况。 这是我认为我们所应采取的行动。 这是个中原因。 这是我们应该多加留意的内容。 现在，请跟我交流。 指挥官意图陈述，实际上代表了任何组织中，某一个体交代其他人所应采取行动的情况。工业、教育行业、健康护理──全部依赖于个体与他人沟通目标并且在必要情况下要求澄清目标的能力。
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描述自身意图的艺术就是要尽可能精炼地提供信息。掺杂进去的细节越多，主要观点也就越容易受到混淆。尽管如此，在描述意图的过程中，如果遗漏了重要的信息，对方就很有可能在关键的决策点上产生疑惑。
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在构思如何描述意图的过程中，我们还需要考虑到一些其他因素，包括个体与团队的专业知识、情境的稳定性以及对工作结果的想象能力。
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面对经验丰富的团队成员时，你可以将注意力更多地集中到高层级的目标上。如果团队成员经验不足，那么你不得不对计划中若干细小的步骤多加明确。在瞬息万变的情境下，你或许不应该说出任何反向目标，因为事态多变，你的想法或许也会随之改变。如果目标的界定较为含混（你并不清楚自己所追求的目标是什么），那么你应该更加重视关键的决策点，因为你对结果的想象很有可能根据计划的执行情况而发生变动。
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在相互合作、亲密无间的团队中，执行任务的成员有能力去想象领导者和谋划者的思维过程。无须上级持续下令，前线的执行者就可以依照计划行事。下级越了解上级意图，其行动就越坚决。对于这一点，共同的工作经历特别重要，只有与上级合作的时间足够充裕，方可有效预期上级对于不同事件的反应模式。
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