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供给侧改革引领“十三五” 互联网时代，如何创新商业模式
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张瑞敏 海尔集团董事长
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没有成功的企业，只有时代的企业
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所谓成功的企业，是因为踏准了时代的节拍，但是不可能永远踏准时代的节拍，因为我们是人，不是神。企业就像冲浪者，今天冲上这个浪尖，并不能保证明天还在浪尖上。举一个例子，在手机行业，摩托罗拉曾是老大，但它很快被诺基亚超越，原因就在于时代的变化，摩托罗拉是模拟时代的霸主，而诺基亚抓住了数码时代的机遇。但是，诺基亚很快又被苹果所超越，因为苹果抓住了互联网时代的机遇。所以说，如果你跟不上时代，就会被淘汰，这是非常快的。特别是在互联网时代，我觉得这会是彻底的颠覆。
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有200年传统的管理也会被互联网所击碎，因为200年传统管理理论的基石是亚当·斯密的分工理论，《国富论》“论分工”一章里面谈到了小作坊如何变成现代企业。三位古典管理先驱的思想即源于此：第一位是泰勒，科学管理理论的提出者，生产线就源于科学管理理论；第二位是组织理论之父马克斯·韦伯，他提出了科层制，也叫作官僚制，现在大家还在用；第三位是法约尔，他提出了一般管理理论，一般管理理论就是企业内部各种职能的应用以适应外部的市场。
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现在到了互联网时代，这些理论我认为都被颠覆了。首先第一个原因是零距离：企业和用户之间是零距离，从原来企业大规模制造变成大规模定制，所以生产线要改变；第二个原因是去中心化：互联网时代每个人都是中心，没有中心，没有领导，因此科层制也需要被改变；第三个原因是分布式管理：全球的资源我都可以利用，全球就是我的人力资源部。可见，原来那些一般管理理论，在今天并不适用，这一切都给我们带来非常大的变化。
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古希腊哲学家赫拉克利特曾说“人不能两次踏入同一条河流”，原因在于这条河流流得太快，而时代就是这么一条川流不息的河流，这也是海尔一定要改变的一个很重要的原因。
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海尔在商业模式创新中的探索试错
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马歇尔教授在10年以前到海尔的时候，就听到我说要进行这种改变，但是他当时说：如果你改变成了，你可能是全世界很好的企业，但是我认为你改变不成，因为这个颠覆的力度太大了。其实这也是我们搞了这么多年但到今天还没有搞成的一个很重要的原因。我们现在正在探索改变，我主要讲三点：第一是战略的改变，第二是组织结构的改变，第三是薪酬的改变。
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第一，战略：转型为以用户为中心的人单合一双赢模式。过去，所有企业都是以企业自身为中心，但是这在互联网时代改变了，必须以用户为中心，我们为了适应以用户为中心，提出了“人单合一双赢理论”的战略，人就是员工，单是用户资源，把每个员工和用户资源连在一起。所谓“双赢”是为用户创造价值的同时体现员工的自身价值。这难在什么地方？难就难在让员工找到他的用户。管理大师德鲁克说过，所有企业都要问自己几个问题，第一个问题是你的客户是谁？第二个问题是为客户创造的价值是什么？让企业里的每一个员工找到自己的客户，难度可想而知。
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现在我们把原来的组织结构颠覆了，原来是金字塔式，最底层的员工上面有很多领导，很难自主做出决策。现在把他们解放了，只要有创意，只要能找到自己的用户，就可以自己创业，最底层的员工可以自己创业。
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这里举一个例子，我们有三个年轻人，都是20多岁，他们发现在市场里有一个机遇，就是笔记本电脑中的游戏本，用游戏本的很多是发烧友，他们对游戏本有很多意见，有很多专业的要求，这三个年轻人在网上找了3万多条意见，然后把这3万多条意见归纳成13类问题，由此创造了一个新的游戏本。其他资源在社会上就有，包括设计资源、研发资源、制造资源，只要你有用户，其他人都会来为你制造，所以他们自己注册了一个商标叫“雷神”，这是比较游戏化的一个东西，资源也是社会化的，用了半年时间，从零开始发展成为游戏本这个行业里的前列。
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就这三个年轻人，给他们的权力是什么？第一是决策权，第二是用人权，第三是分配权，就是薪酬权。这三个权力他们都有，所以他们就可以把这个产品做起来。已经有一些风投进来给他们投资，我们想把它完全市场化。现在有很多员工也想自己创办公司，我们经常召开创客大会，所谓的创客大会就是让社会上的风投进来，评估你这个项目可以不可以。这样就相当于把原来的组织打破了。我们现在的理念叫“我的用户我创造，我的超值我分享”，如果这个员工自己找到了用户，那就可以为这个用户创造价值，而创造出来的价值有员工自己的一部分。
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现在我们的企业提出“企业即人，人即企业”，每个创业者都可以创造一个新的企业，这和传统的管理理论完全不一样。传统的管理理论包含三个要素，第一是管理的主体，第二是管理的客体，第三是管理的手段。管理的主体是管理者，管理的客体是被管理者，管理的手段是那些管理的模式、工具，而被管理者拿来管理被管理者，它就是一个封闭性的系统。但是现在我把它变成开放的系统，每个人都可以出来创业，这样，原来的组织就被颠覆掉了。
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第二，组织：转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。原来的企业组织是串联式的，现在变成并联式的。为什么要这么改变？美国企业史学者钱德勒有一种说法非常好，他说企业的成长主要依赖于两个变量，这两个变量决定企业的成长，第一个是战略，第二个是组织。而且他有个“从属理论”，就是战略从属于时代，战略根据时代的变化来设计，而组织又根据战略的变化来变化。我们的战略改变了，组织也要进行改变，过去的组织是串联式的，从企划到设计、营销，一直到最后的用户，企划与用户之间有很多传动轮，但这些传动轮并不知道用户在哪里，这是企业里的中间层。还有一些社会上的中间层，比如供应商、销售商，企业也要去打交道。总而言之，过去企业和用户之间离得很远，现在要把企业和用户连在一块儿，其他资源也为创造用户最佳需求，变成一个利益共同体。
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利益共同体首先要求资源可以无障碍进入，你可以进来，但你必须能够创造用户资源，所有的合作方应该利益最大化。过去企业和供应方之间是博弈关系，比如采购材料，谁的材料便宜我用谁的，现在是谁能够参与我的前端设计，我就用谁的。比如钢铁厂，它也可以参与前端设计，我对我的产品非常清楚，但是用什么样的钢材我不如它清楚，它参与前端设计，可以给我提出更好的方案，这就是各方利益的最大化。有一句话说得非常好，就是“不管做什么事，如果不是参与方都得到利益，这件事就不会获得成功，即便成功也不能持久”。我们把博弈关系变成合作关系，而且不是固定的，谁做得好都可以参与进来。
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改变之后，我们称为“外去中间商，内去隔热墙”，中间商没有用了，隔热墙就是中层管理者。查尔斯·汉迪说过，企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，他们不会把市场的情况反映出来。所以我们近年来累计裁掉了近10万人，主要就是中间层，还有一些业务智能化之后，就不需要这么多人了。
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第三，薪酬：转型为与本人所创超值相连的人单酬合一。战略和组织改变之后，能不能可持续优化，就在于薪酬。每个人的薪酬是怎么来的？过去我们采用的是全球通用的宽带薪酬，宽带薪酬也是一个非常著名的国际化大公司帮我们设计的，设计完之后，我们感到有很大的问题。因为宽带薪酬主要是依据每个人的职位、工作岗位计算的，换句话说，它是以工作岗位和工作时间来计算劳动报酬。现在我们将其变成两维点阵：一个横轴，一个纵轴，横轴是企业价值，所谓企业价值就是比较传统的因素，比如销售收入、利润、市场份额等，重要的是纵轴，纵轴的依据是梅特卡夫定律（Metcalfe’s Law），这一定律提出了“网络价值”概念。网络价值的定义是什么？就是网络价值与网络规模的平方成正比。
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网络规模的内容是什么？主要包含两个变量，第一个是网络的节点，第二个是联网的用户，我们把企业所有员工都变成网络的一个节点，节点要连接到市场上的用户，谁连接的用户更多，谁就可以获得更大的成就。所以在某种意义上，比如在市场上有销售收入、利润，但是没有联网的用户，那么这个销售收入和利润都不能成立。这是一个质的改变，每个人都必须连接到市场上的用户。
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原来传统的360度考评，是很多国际化大公司普遍都在用的，上级、下级、同事都来考核你，但是我认为这在中国完全没有用，为什么？因为中国讲关系。比如我跟张三说“我给你打的分是很高的”，那张三肯定给我打很高的分，互相串通起来，360度考评就没有用了。现在我们变成用户直接考核。
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过去我们360度考核也有一个很大的班子，但是我觉得这是事倍功半。现在是用户考核，用户说你好你就好。我们提出“按约送达，超时免单”，比如规定7点钟送达，如果超过7点送达，就不要钱了。钱谁出？谁造成的责任谁出，这个体系自动地就运转起来了。2013年我们送了78万单货，索赔的只有58单，不到万分之一，整个体系就这样运作起来了。我们提出，如果用户有点赞你可以受到嘉奖，如果用户对你提出投诉，你就要受到批评。
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战略、组织和薪酬之后，目标是什么呢？就是企业的三化：第一是企业平台化，第二是员工创客化，第三是用户个性化。
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第一，企业平台化。企业原来是什么？企业原来就是管控，管理和控制。现在的企业变成一个平台。对平台的定义非常多，我认同的是“平台是快速配置资源的框架”，所谓的平台应该是让很多资源可以马上到这个平台上来，其实就是变成一个生态圈，可以自循环的生态圈，这个生态圈是开放的。企业平台化，就是从原来封闭的企业变成开放的生态圈，这样就可以整合全球的资源来达成企业的目标。
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第二，员工创客化。员工从被动的执行者变成主动的创业者，这和原来也是完全不一样的。
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第三，用户个性化。在移动互联网时代，用户不是去购物，而是在购物，不是到商场去购物，而是在任何地方都可以购物。更重要的是用户自己就是一个中心，他可以成为一个发布者，可以把购物体验第一时间为全球直播，那么企业就必须以用户为中心。用户个性化就是满足每个用户个性化的需求。
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