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转型中乡镇集体企业的经理收入模式五花八门。这从根本上讲，决定经理收入的权利是控制权的重要组成部分，由于上文指出的企业控制权转移过程的不均衡的特征，现实中乡镇集体企业经理的收入模式就必定千差万别。但是，观察又表明，乡镇企业经理收入模式变化的共同趋势是，经理的收入不再仅仅来自“工资”，而部分或全部转变成对“利润”的分享。
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我们还是来看横店的案例。横店集团一直在努力按照经理和企业家对企业的贡献来为经理“开价”。由于经理对企业的贡献比普通工人更加难以测定，因此其报酬数额决定更加“主观”，实际执行也更加“自上而下”。事实是，横店集团经理层的工资，由集团总部评定；经理层的奖金与其所工作企业创造的利润挂钩，但具体数额由集团总部决定。实际执行的方式是，集团下属的行业集团和公司老总们的报酬都由集团总裁直接掌握。下属公司经理的奖金相当于从该企业创造的利润总额中提一个百分比。至于经理奖金的绝对数额，调查结果表明在当地的“经理市场”上居于第一流的水平，有足够的竞争力和刺激力。
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与重奖相对应的是对经理层的重罚。横店规定所有企业经理都必须向集团缴纳风险抵押金（财产和现金），其中承包企业的经理预缴年工资额的10倍，租赁制企业经理预缴全部承租资产的10％。横店经理层的风险抵押金，主要用于赔偿企业亏损。《总纲》同时规定，凡工厂亏损，厂长赔偿亏损总额的10％；子公司亏损，子公司经理赔偿5％，集团公司亏损，集团总经理赔偿3％。
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由于横店集团一般员工的报酬由经理层评定，而经理层的报酬由公司总部和总裁评定，因此集团总裁事实上构成全集团激励链条的核心环节。那么，横店集团如何决定其总裁的报酬水平呢？第一，公司总裁岗位是历年全集团核定工资的最高级。第二，公司总裁的奖金水平在全集团经理层中居于最高级。1991—1993年的《总纲》规定：“在完成全集团公司保证利润指标的前提下，……集团公司总经理的奖金按税后利润的1.2％提取”。我们得到的印象是，横店集团总裁——全部经理层贡献的最终评定人——不但在制度上可以得到全集团的最高所得，而且与集团内其他成员的所得保持着足够大的差距。例如，1993年横店集团公司税后总利润6115万元，按照制度，集团公司总裁可以提取的年度奖金总额为73.38万元。虽然公司的总会计师告诉我们，集团总裁常常不拿走他名下应得的奖金，但是作为制度的激励强度可以从这里得到反映。同年，集团内亏损企业的一般员工奖金为零，亏损企业经理的奖金为负（赔偿亏损额的5％—10％）。
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在制度上明确把企业利润的一个百分比作为企业老总收入的主要部分，有着十分重要的意义。按照企业理论，企业经理提供的经营管理努力的效果，只能从企业支付了全部“合同性预付”之后的“企业剩余”变量上观察。为了激励经理增加经营管理努力的供给，必须在让企业经理分享企业剩余，从而建立经营管理努力与企业剩余之间的正的联系。这种联系的制度化安排，可以让企业经理正确地预期他们投入企业经营管理的努力的未来回报。
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在苏南，我们看到非企业创始人获得分享企业剩余权利的案例。这是吴江市金不换集团的故事。这个集团由桃源镇广福村全部企业捆绑组成，主要生产皮革、皮装。1996年底集团固定资产2100万元，产值2亿元，销售1.58亿元，利税1700万元。全村的4块牌子（党支部、村民委员会、经济合作社和集团公司）实际上由一套人马组成。1985年村里以经济合作社名义从银行和另一单位借款近40万元投资筹建制革厂；1987年11月投产。为了解决制革技术上的问题，村里到浙江南浔登门拜访一家国营企业高级工程师近10次，最后终于将这位1941年制革起家、1956年公私合营时把自己的作坊交给国家的老艺人请出了山。当时的聘人合约是，完全的经营决策权，月薪1000元，分享利润的8％。新经理到任后，第二年制革厂的产值就超过了500万元，实现利润34万元。为了进一步激励这位工程师经理的干劲，1989年村里把他的利润分享比例提高到20％。现在，由于这位经理的儿子任制革厂厂长、女婿任皮件厂厂长，他们全家分享的利润比例进一步提高到30％。1996年制革厂固定资产已经达到2000多万元，利税1200多万元；职工人均年工资约12000元，而这位应聘工程师全家的年收入也达到二三百万元。
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企业经理的收入与企业剩余挂钩的制度安排，还有其他许多种形式。吴江市永鼎集团提供了另一个案例。这是一家以苏州通信电缆总厂为龙头建立起来的国家级集团公司，主要生产电缆、光缆以及通信系列化产品，1996年完成产值11亿元，利税1.1亿元，现有员工1200余名。这家目前被农业部评为中国最大经营规模、最高利税总额的乡镇企业集团公司，起家于1978年。当年由吴江市芦墟镇贷款投资2万元办起了公社塑料厂，5年后，在一位60年代本地大学生的帮助下，改建为吴江电线二厂，后又转向生产电缆，1992年更名为江苏永鼎集团公司。1994年3月经省批准，采用定向募集方式成立江苏永鼎股份有限公司，1997年9月29日，集团部分股份化后的江苏永鼎股份有限公司（“永鼎光缆”）在上海上市。
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永鼎光缆上市前集团净资产3.5亿元。为了减少界定已模糊了近十几年的产权关系的成本，集团实际走的是一条部分资产股份化的道路：拿出好产品（重点发展光纤系列）、配备好资源（进口设备、提供人员）、轻装上阵（集团原有负债多保留在集团，上市融通来的资金归股份公司所有）。上市的股份公司总股本1亿股，其中流通股3500万股。集团公司控制其中的68％股份。
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如同横店集团一样，永鼎集团的老总（集团的董事长兼总经理即企业创办人）掌握着企业实际控制权（包括人事任命和投资决策）。但是在经理收入方面，永鼎采用的是近年新流行的“年薪制”，而不是将老总收入与企业利润制度化挂钩的方法。所谓年薪制就是由企业董事会为企业高级经理们制定的年度总收入标准（比如永鼎的老总年薪定为30万元人民币），其余依职级递减。年薪看似一个数额较高的“工资制”，即经理收入仍然是“合同性预付”，而与企业剩余没有制度性关联。但是，“年薪制”的实际执行方式却表明这种制度安排与企业剩余同样有联系。永鼎集团的年薪制，是按照核定数额向企业经理先放一个比例作为年薪的预付，其余部分要到年末，按照企业实际的经营和赢利状况，以及对经理实际贡献的评价，才最后放发。这就是说，企业和经理分担着企业经营的盈亏，经理收入还是与企业剩余部分挂钩。
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不难发现，“年薪制”里经理收入与企业剩余挂钩的激励强度，要比起直截了当的“比例制”来得弱。但是，我们在江苏的调查表明，对经理激励的制度安排，在正式的个人收入与利润挂钩之外，常常还有其他“补充”渠道。比如，苏南大型乡镇企业一般都设有一笔“厂长基金”，从制度上是为了公司业务的方便，由厂长直接支配。“厂长基金”大约占企业利润的百分之几或是销售额的千分之几，一个销售额上亿、利润达几千万元的企业，其经理层手上就可能支配着数十万甚至数百万元的基金。在传统上，乡镇集体企业的“厂长基金”还是企业控制权的一部分，因为基金的使用为的是企业的业务活动，大部分可以看作是企业的销售费用或在更广泛意义上的“交易费用”的一部分。但是，近年在苏南地区对“厂长基金”的实际支配却越来越“个人化”，即经理在事实上可以直接为了个人和家庭的福利来支配“厂长基金”。一方面，大型乡镇企业多半设立了销售公司，企业的销售成本可以在销售公司列支报销；另一方面，“厂长基金”越来越成为乡镇企业经理的非正式激励制度的一个组成部分。在这个制度变化里，我们看到作为“控制权”的厂长基金支配权是怎样逐渐转化为“剩余权”的。当然，这样的转化还是“名不正、言不顺”。正如一位乡镇企业经理告诉我们的，“那毕竟还不是明确分给你的，所以虽然大家都在花这个钱，但还是较多地花在‘既为公又为私’的模糊开支方面”。这就是说，靠“人人如此”的习惯法保护的“剩余分享权”，数额可以很大，但激励的强度却要打折扣。
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另一个补偿“控制权与剩余权不对称”的办法是，将乡镇集体企业的控制权“家庭化”：那些声名赫赫的企业创办人，在完全获得了企业控制权后，把自己的儿子“选”为企业“接班人”。浙江著名的乡镇企业家鲁冠球是这样做的，永鼎集团老总也是这样做的。在这两个案例里，控制权并没有完全转化为相应的“剩余权”，但“控制权”却通过一种家庭血缘关系而大大延长了。
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如上观察，我们看到“模糊的”乡镇企业产权怎样开始重新界定变革的发生逻辑：①在产品市场的竞争压力下，企业控制权从乡镇政府向企业和企业家转移；②“控制权”构成企业经理增强经营管理努力的初级激励；③作为“控制权”的重要内容，企业经理的收入开始以各种方式与企业的剩余挂钩，“剩余控制权”与“剩余索取权”开始组合到一起，成为对企业经理的激励。但是，在我们到此为止的视野内，企业经理只是开始分享剩余索取权，并且这种分享在数量上还不能与企业经理的努力供给对称，在质上制度化程度还比较低。在这种情况下，乡镇集体企业的产权改革不会停止。改革进一步的目标是，形成与企业控制权对称的剩余索取权，以及完整的“剩余权”的资本化。
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产权与制度变迁：中国改革的经验研究（增订本） 三、进一步的改革：完整的企业剩余权及其资本化
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（一）经理租赁承包制
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早在20世纪80年代中期，乡镇集体企业就发生由企业经理租赁承包企业的事件。不过，当时大部分是“暗中进行”。苏南地区在1985年以后逐渐采取的企业承包经营制，实质上大多数是企业创办人个人承包。1993年以后，个人承包经营制演变成公开的经理个人承包租赁制，但无论在当时还是在现在，苏南集体乡镇企业中实行租赁承包制的，主要是一些资产规模较小，经营效益较差的企业。以吴江市的芦墟镇为例。全镇1996年工业产值23亿元，其中村办企业3亿元。镇政府目前允许资产规模在100万元以下的“小”企业，实行资产租赁直至出卖。目前镇办企业中有4家执行此法，而村办企业约90％都实行被叫做“一脚踢”的资产个人租赁经营制。
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我们考察了华天公司的租赁承包制。这家企业是芦墟镇1992年与港商兴办的合资企业，公司主营电脑绣花。企业总投资25万美元，其中中方出资55％，港方出资45％。当时商定，中方出任董事长，港方出任总经理。但港方总经理后来基本不来芦墟，只派出一位代理。一年以后，合资双方发生严重分歧。1993年9月双方分开管理，各自经营2台电脑绣花机，业务各做各的，利润也各取各的。到1994年9月，中方的2台机器共上交镇工业公司税后利润22万元人民币。这样至少要4年才能收回全部投资。于是镇政府在1995年考虑实行资产租赁，要求租赁承包人每年上交52万元人民币，其余“一切”归承租者。这就是当地人所谓的“一脚踢”。为了这样一个“高额”的承包上交“机会”，居然好几个人竞争。最后由原公司中方副总经理承租。1995年1月1日承租人开始个人承租。当年完成上交租金指标，同时职工（共计44人）人均收入从租赁前的每年6000元上升到7500元，租赁人个人收入也从1万元上升到20万元。1996年华天公司上交镇工业公司54万元，职工人均收入达9000元，承租人个人收入近30万元。1997年确定的上交指标为59.5万元。考虑到“华天”承租的固定资产在这3年里从128万元增加到161万元（每年镇政府从上交租金中返还一部分作为追加投资），另外还要考虑利率和通货膨胀率因素，所以事实上的租金不但没有“水涨船高”，反而下降了。这也许反映出承租人享有的剩余索取权的强度增加了。当然，华天公司每年还得向镇上赞助一定的社会费用，一般是每年2万—4万元，主要用于兴办公益事业。
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租赁承包制是一种在给定的承包期内比较彻底的承包制。合同文件表明，企业实行资产租赁，在企业的资产出租后，资产的所有权不变，并要求继续执行乡镇企业有关政策和规定。但是，明确了承租人是租赁期间的企业法人代表，对企业的经营、行政管理、人员配备和收益分配全面负责，享有充分的自主权。特别地，企业在完成按国家农业部，财政部制订的有关会计制度以及市镇有关提留教育附加的规定提取的基金和上交给镇工业公司的租金以外，结余利润归承租人所有。调查表明，这些协议是被实际执行的，其中最关键的证据是，承租人可以将结余利润汇入他个人的银行户头。租赁承包的问题是它的租赁期确定。目前在苏南普遍的是实行一年一定制，这就是说，企业承租人获得的与控制权大体对称的剩余索取权，只是在一年内才是有效的。它不能给企业家更长期的预期，从而对企业的长远投资决策不可能是动态最优的。这就是为什么“华天”的承租人在谈到进一步“改制”的想法时，提出他有意与职工一起把工厂的资产全部买下，这样省得每年签合同，也不用上交租金了。
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从租赁承包转向承租人买断，这是苏南许多地方实行租赁承包制后提出的要求。困难在于：但凡承租人要求购买的，都是那些赢利性好的企业，乡镇政府一般不愿意出售，而更愿意保持“收租人”的地位；反过来，不好的企业，承租人交租金都有困难，乡镇政府愿意出卖，但承租人却往往裹足不前。解决这个两难问题的一个替代办法是，承租人用租赁承包的净所得，向企业追加属于他个人的投资，从而改变企业的资产结构。还以“华天”为例。1997年承租人和镇工业公司达成协议，由承租人个人出资30万元购入一台新机器，由承租人统一经营管理，但明确“这台机器的所有权姓私”。具体的安排是，企业的承租上交指标并不因为增加了这台私人设备而增加。同时，双方约定，当承租人跟镇上解除租赁合约后，这台新增的设备可由承租人带走。这显然是一种新的“公私合营”了。其意义在于，在既定存量资产所有权不动的约束下，通过企业家作为自然人提供的增量资产，为最终形成企业家作为自然人与其他不同的资源所有者共同组成“有限责任公司”开辟了道路。
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（二）股份合作制：王村镇的案例
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后来普及到全国的对公有制企业实行股份合作制改造的办法，发源地之一是山东省淄博市周村区。1988年4月，淄博市周村区被批准为全国农村改革试验区。然而当时正值国家进行“治理整顿”，银根紧缩，乡镇企业的发展面临严重困难。一方面企业自身生产难以为继，另一方面购买力下降，市场疲软。乡镇企业“内外交困”，并由此激发原本隐藏在企业产权结构内的矛盾。企业与乡镇政府的控制权争夺、企业经营者在现有产权结构下的激励问题、企业职工的积极性等等，全摆到桌面上。淄博的乡镇企业也面临同样的困境。在周村区的王村镇，正如他们自己所言：“企业连维持正常的生产都成问题，效益根本谈不上，职工的工资都难以发放，企业的干部、职工队伍不稳，人心浮动，人才大量外流，企业处在危急存亡的紧要关头。”危则思变，对原有问题的认识和着手解决意味着“新生命”的开始。作为全国农村改革试验区的周村区，开始摸索通过乡镇企业的产权改制来为发展铺平道路。
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王村镇是周村区的乡镇企业产权改革的试点镇，走在企业改制的前沿。从1988年至今，王村镇企业的改制大致可分为3个阶段。首先是1988年将企业单一的集体所有制改变为集体和企业职工经理共同持股、但由集体绝对控股的形式，搞股份合作制；其次是1992年后在原有基础上进一步进行规范化的股份制改造，将企业产权明晰为集体股、个人股和法人股，并让部分效益较好的企业向社会发行股票；第三阶段是1994年后大比例降低股份制企业的集体股比重，由经理人员持有大股，最终达到个人股占有企业股份的绝大多数。
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1．第一步改制，试行“三、七”比例折股量化，改革单一的集体乡镇企业为股份合作制企业
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资金紧缺成为企业面临的最为实际的问题，如何解决资金难题便成为企业改制的基本出发点。这种情形下，股份合作制被认为是改制的一条有效出路。1988年，王村镇被周村区区委、区政府定为股份合作制改革试点镇。在镇领导的直接牵头下，王村镇挑选出两家规模较大、效益较好的镇办企业——王村造纸机械厂和王村建筑安装公司进行股份合作制试点。镇里提出“三七开”的原则，从原先100％的集体股中让出30％作为职工股，即保留70％的集体股份，让职工持股30％。
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