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销售量的下降幅度相对于雇员数量的下降幅度而言比较小，也许是因为这些企业采用了更多的生产外包的缘故。20世纪90年代，通用汽车公司开始学习丰田模式，不再自己生产中间产品而是采取对外采购。尽管在此期间通用汽车公司还投资了一些其他产业，但它的雇员数还是从1989年的75万人降到2001年的36.2万人，汽车产量则从1989年的800万辆增加到2001年的850万辆37。
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通用汽车公司雇员人数最大的一次减少是由于1999年德尔福（Delphi）部门的独立，这个部门拥有20万员工，销售收入超过300亿美元。有趣的是，通用汽车和德尔福双方的领导人对这个分离表示欢迎，通用汽车公司的主席约翰·史密斯在宣布分离的时候讲道：
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在通用汽车公司，我们有一个悠久的、令人骄傲的自给自足的历史。而今天，我们要迈出重要的一步，改变这种传统的垂直集中型生产。垂直集中体制已经不再是优势，我们要更加灵活，把精力集中在制造轿车和卡车的核心业务上面。
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德尔福的总裁巴滕伯格（J. T. Battenberg）则表示，独立以后德尔福可以提高效率，并且开拓其他汽车厂商的业务，因为那些厂商以后不必再担心德尔福与通用汽车原有的特殊关系，此外还可以用自己的股票来激励员工，为全球扩张进行融资，成为“一个极其强大有力的竞争者”38。
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企业组织小型化的趋势十分普遍。从1967年到1985年，美国的大型机构的雇员人数占全体雇员人数的比例显著下降39。在私人部门里，1000人以上的大机构所雇佣的员工所占的比例从1967年到1973年下降了13个百分点，从1974年到1985年更是下降了18个百分点，同样，250～999人的中型机构的雇员所占的比例也下降了。有趣的是，企业组织小型化的趋势主要集中在制造业，而服务行业却正好相反，研究表明，这段时期里有2/3的服务行业出现了大机构的雇员比例上升的现象。
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企业平均规模缩小了，这个论断似乎与报纸上屡见不鲜的大规模企业兼并的消息不符，也的确有研究显示，按照某些标准来看，在20世纪90年代，由于企业之间的合并美国企业的平均规模更大了40。然而，90年代出现的规模增长并没有完全逆转从70年代中期以来的总体的规模缩小趋势。尽管很多人还是习惯地认为，我们生活在一个大型企业占统治地位的时代，但实际上我们已经从这个时代里走出来几十年了。
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接下来，我们将看看从垂直集中型大企业的解体过程中能得出哪些经验教训，是否预示着未来的企业特征还会有哪些改变。在这里我们需要借助一个理论来展开研究，一个最新的经济学方面的企业理论，我们的讨论从这里入手。
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核心资源理论和新公司
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学者们经常纠缠于某些看似简单的问题，表面上无关痛痒，其实恰恰是他们所研究的领域的中心。对研究企业的经济学家们来说，这样一个中心的问题就是，“企业的雇员与企业的供应商究竟有什么区别？”我们来解释一下41，老板给雇员工资，以换取他们为他工作，同样他也给供应商付钱，以换取他们的产品。然而，大家通常都认为，老板对雇员的支配权比他对供应商的支配权更大。那么这种更大的支配权从何而来？因为，老板权力的唯一来源只可能是金钱——他给雇员的工资和给供应商的货款，同样是来自金钱，为什么效果会有差别？
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答案在于老板与雇员的关系和他所拥有的资源。如果雇员只是个临时请来帮忙的小工，而其他地方又不缺工作机会，那么这个小工的地位和供应商基本上就是一样的。如果老板不给工资，或者要他做合同规定以外的事情，那么他完全可以拒绝提供服务，正如供应商对过分苛刻的顾客拒绝服务一样。
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但是，假如雇员已经为同一个企业工作了一段时间，他对如何使用企业的各项资源就有了更专业化的技能，包括机械、专利技术、数据、软件和办事流程等，并且他与企业内外的人的关系也更加紧密。此时，老板就对这个员工拥有了额外的控制权，因为他掌握着“核心资源”，即这名员工在工作中需要使用并能够提高其生产效率的资源42。当老板解聘员工时，员工不但要损失未来的工资，而且以前在企业里形成的一些人力资本也将报废。相反，供应商通常不会在顾客关系上面投入太多的人力资本，对于“解聘”也不会太在意。
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很明显，这种关系的作用并不是单方面的。当员工被解聘时，他也给企业留下了需要填补的漏洞。如果接替者缺乏相应的技能，或者需要时间去熟悉工作环境，培养与周围同事的关系，那么员工就拥有对企业的反控制的力量。这意味着，在企业与员工的关系上，支配权力的分配取决于下面两个问题：老板要找人替代某个员工是否容易？员工要另外找一个类似的企业是否容易？员工的作用越难以替代，要另找一个类似的工作环境越容易，那么权力的天平就越是倾向于员工的一方。
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我们要介绍的就是这个有关企业与员工关系的理论。与其他理论一样，它是对现实世界的一种抽象，我们可以利用它来分析垂直集中型大企业内部的权力分配关系。由于企业采取垂直集中型的生产模式，它们往往都独立设计和管理自己的生产流程。大多数员工都只是负责操作流程中的某个特殊环节，容易快速培训上岗。但由于大企业彼此独立，整个行业没有统一的生产标准，员工的技能就不容易带到其他企业去，而且企业还通过内部岗位竞争相威胁，这些都降低了员工对企业的谈判能力。至于负责管理工作的员工，虽然他们能接触到更多的生产环节，但其技能同样缺乏通用性。而且，由于大部分企业是垂直集中的，新的中间产品生产商很难找到市场，离开企业的经理人在同行业里就不容易打开突破口。另外，如果他们真的想大干一番，打算筹集资金另外建立一个垂直集中型大企业，但由于他们长期依赖于原来的企业，自己本身并没有足够的财富、声誉和关系，恐怕难以得到金融家们的垂青。
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简单地说就是，雇员在企业外的机会很少。同时，由于缺乏竞争，企业并不需要激发员工的创造才能，可以把大多数工作设计成日常性的，使得员工不但在外面没有机会，而且很容易被替代。
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这样，在垂直集中型大企业里，核心资源并不是员工自己的人力资源，而是可以和员工分离的资产——房屋、厂房、设备、品牌、专利等——这些资产确保了大企业在市场上的牢固地位。企业业主和高层经理之所以对普通员工拥有更大的支配权力，就是因为法律赋予了他们处置这些资产的权力，并且可以比较随意地把员工和这些资产隔离开（也许，这可以解释为什么在当时需要劳动法来限制他们）。而且，由于没有生命的资产成了权力的来源，就难怪那些垂直集中型大企业无休止地扩大自己的规模。仅仅是由于对工厂的所有权，亨利·福特就可以自在地在公司发号施令，指挥很多他从未见过的远在天边的人，他的权威随着所有权与生俱来，根本不需要特意去树立。
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然而，当金融业得到发展，竞争降低了新公司进入产业的门槛后，员工拥有的“外部选择”就增加了，也有更多的机会获得原来由老板控制的核心资源，从而自己创业。垂直集中型大企业的解体也带来了更多的行业标准化，让员工的技能更具有流动性。同时，竞争的加强意味着工作不再是日常性的，必须激发员工的创造能力，才能让企业更有效率和活力。员工不再是履行日常事务的螺丝钉，而是可以改进公司业绩的重要资源。支配权力开始向员工转移。
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员工技能的重要性增强了，表现之一是企业管理层职位的大大增加。1983年，有10.6%的美国雇员被划分为经理，到2000年是14.6%，相反，像“操作员”、“制作员”、“劳力”这类雇员的比例从16%降低到13.5%43。现在人人都成了经理！
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我们引用的统计数据是以整个国民经济为背景的，因此经理人员的增加也意味着工作岗位在从低技能产业向高技能产业转移，同时，即使在某些产业内部——例如银行业——雇员里大学毕业生的比例在过去20年里也有明显增加，而出纳员——银行里最日常性的工作职位——所占的比例则持续下降44。
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有人提出的解释是银行的业务自动化水平不断升级（或者用术语来讲，叫“技能偏向的技术变革”），但是，自动化同样有可能降低对工作技能的要求——例如麦当劳餐厅里的收银机，屏幕上有各种食品的图像，可以减少对服务员的读写和计算能力的要求。
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我们给出的解释是：为了适应竞争，银行被迫改变经营战略。大体说来是这样的，在过去，银行的核心资源在于他们可以从存款人手里获得低成本的资金，然后以一个划算的利率水平把款贷出去，而贷款客户通常没有太多的其他选择。银行的股东拥有开业的特许权，他们是核心资源的所有者，而高层经理人则掌握着核心资源的使用权，从而可以支配普通员工。我们以贷款经理为例，尽管银行的业务需要贷款经理拥有正确地评价客户信用的技能，但是与银行拥有的资金相比，这种技能是次要的，离开资金，贷款经理个人的能力就毫无用武之地。而且，由于实行限制竞争的监管政策，在同一个地区相互竞争的银行不多，如果被银行解聘，贷款经理的技能更没有施展的空间。
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可是，放松管制的措施开始允许银行设立更多的分支机构，并取消了利率限制，而技术的进步使得存款人可以通过ATM（自动取款机）或者电话与银行开展远程业务，信用记录中介这样的新型机构出现了，打破了银行对于客户的信用信息的垄断。这些变化加在一起，严重地动摇了地方银行与原来的存款人和贷款人之间的固定关系。由于竞争，银行的核心资源——对客户的垄断权就贬值了。银行需要寻找其他的能够提高盈利能力的途径，而员工就成了关键。
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在个人客户方面，银行开始把日常性的工作，例如登记、审核一类的业务自动化，用机器代替人工来引导客户，同时，也开始重点关注一些高端客户，在这些客户来银行办理基础的存贷业务时积极向他们销售其他服务——例如房屋贷款等。由于所有的银行能提供的服务基本上是一样的，那么直接与客户打交道的员工就变得非常重要，他必须能准确地评估客户的经济实力，采取合适的推销手段，能够满足客户的具体需要。从事这样高级的销售工作的员工不能是只有高中文化的出纳员，他们需要有良好的教育背景，能掌握复杂的产品知识，可以为客户度身设计合适的服务条款，并且有优雅的举止和应变的才干来最终打动客户45。这些职位现在被称为客户关系经理或者账户经理，属于管理性的工作（尽管他们可能并没有下属），通常由受过大学教育的人来担任。这样，出纳员的日常性工作被机器取代，而非日常性的工作增加了，并创设了新的岗位。
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与此类似，在企业客户方面，面对激烈的市场竞争，贷款经理的职责不再只是控制资金流，而是需要有新的点子来设计服务方案，满足客户的需求。过去的粗放式贷款模式已经行不通，创新和客户化服务才能带来利润。同时，通过信用记录的软件系统，机器又取代了大量日常性工作。
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总之，员工的人力资本，包括他们的知识和客户关系，成了商业银行的价值源泉，这显著增强了员工的力量。处在第一线的员工与客户保持着良好的个人关系，他们在和银行谈判自己的待遇时就有了重要的筹码。有的银行要求这些账户经理与其他部门共享客户关系，交叉销售产品，但发现经常遭到员工的消极抵制，甚至离职并带走客户。而另外一些更明白事理的银行开始坐下来与经理们谈判，以分享他们的客户关系并许诺保护他们的“产权”46，这在过去是难以想象的。
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一些工作变得越来越简单化和自动化，而另外一些工作的地位却在上升，结果是导致了更高的“技能回报”。在美国，大学文化水平的人与高中文化水平的人之间的工资差距自20世纪80年代以来不断加大47。和我们一样，其他一些实证研究者也指出，差距扩大的原因不在于供求关系的简单对比发生改变，而是由于企业越来越依赖于人力资本48。
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