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拆书帮的独特贡献在于，给出了具体的提升某项核心能力的解决方案，以“体验+反思”形式培养人的特定能力，而且效果非常好。
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比如，某著名外资电子公司对大客户销售经理的岗位进行调研，明确了该岗位所需能力的搭配（见图9–1）。
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图9–1 大客户销售经理岗位所需能力搭配
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田野是该公司杭州办事处销售人员，这是他硕士毕业后的第一份工作，虽然工作经验欠缺，但3年来成长很快，业绩出色，尤其去年还拿下了两个大单。每季度的评比中，对他的评价也都很高，常有“善于学习”“擅长把握客户关系”“乐于帮助同事”等评语。
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公司在考虑破格提拔他做销售经理。
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但公司和他本人对此都很犹豫。公司担心会少一个优秀的销售人员，多一个不称职的销售经理。田野也觉得在团队中自己年龄偏小，在职时间也不算最长，平时和大家嘻嘻哈哈是一回事儿，真当了管理者，能否指挥得动大家，恐怕是个问题。
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公司安排对田野的能力进行测评。以下是他的各项能力得分情况（见图9–2）。
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图9–2 田野能力测评得分
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这样就可以看得比较清楚：田野基本胜任这项工作，但有几项能力是他的短板。若让他做销售经理，必须尽快安排学习，提升他的提问能力和辅导能力，不然提拔后这些能力一定会成为未来工作的阻碍。
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比如，田野的说服能力很强，所以他能够说服客户认可产品的价值。但是在管理工作中，尤其是像田野这种情况，被管的人比他的资历更深，而他仍然希望通过说服的方式来达到管理效果，这就很难了。
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田野升任经理后，他的团队有一位下属约翰。约翰一直有一个问题，就是他在联系客户方的时候，总跟自己最熟悉的那位对接人反复联系，比如采购经理，而同样是对采购有影响力的其他角色，像主管技术的副总、维修部门的主管等，他就不再联系了。作为经理，田野需要帮助他去认识到这种做法存在的问题，并且培养他跟客户方多个角色并行联系、并行推进关系的能力，以及有意识地分析不同角色之间关系的能力。
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田野发现了这位同事的问题，要跟他谈话。田野的做法是这样的：
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田野：约翰，××开发商的这个单，你只跟张处长一个人联系，这样有风险吧。
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约翰：不会，这件事张处的意见最关键，搞定他就没有问题。
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田野：你还记得去年你跟的那单，就是只跟一个人联系，之前他也跟你说肯定没问题，最后却出了意外，还说下次会补偿你，结果还是什么都没有。当时要是能多两个人在内部帮咱们说话，起码可以提前知道客户内部的变动和不同意见。
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约翰：那次是特殊情况，最后是总部要求改，谁都没办法。这次的需求发起人就是张处，他的资历最老，人缘又好，所以肯定没问题。
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田野：你说得没错。张处长确实是这次采购最重要的影响者，但你可以多用几条腿走路嘛，跟××和×××联系一下，加强一下，也不会增加很多工作量，还可以避免风险，投入产出是值得的。
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约翰：这样我担心张处知道了会有其他想法。
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这段对话中，田野难以让约翰认同他，根本原因是人们本来就不愿意改变，从心理层面来说更难以接受一个资历不如自己的人居然是对的，而自己是错的。所以，田野跟这位比他早两年入职的销售人员强调和多人联系的重要性，或者表达只跟一人单线联系的危险，只会引起排斥，甚至反感。
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田野在一次拆书帮现场学习中回顾了这次和下属对话的过程。他反思说，如果能通过提问让对方意识到单线联系的危险，再通过提问让他想出该如何与之前没有建立关系的其他角色建立并加强联系，那么他就更有可能接受和改变。
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这是一次特别的拆书帮现场活动，主题就是提升提问能力，所选片段来自不同的图书，但都以提问能力为话题。
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拆书帮有摘自20多本书的36个片段，可供拆解出提问能力的方方面面，而最关键的是，拆书帮的核心理念要求田野一定要把这些知识应用到自己的管理工作当中，包括要能够联系自己以前说得多而提问少的经历，让他在今后类似的管理情景当中养成提问的习惯，还要定期总结对这些拆解技能的使用情况。这样反复地进行“体验+反思”，就可以更有效地提升田野的提问能力。
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