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·“我们能得到什么后勤支持？”
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速度是如此之快，这些紧急的事情很快出现了，又很快过去了。到第二次会议时，对于“启动”的狂热关注已经变成了对于流程中的下一阶段的热切关注——“设计团队”和“大事件”——所有的这些在不同的时间内都感觉像是终极目标。到第三次会议时，小组在三个多星期内一起花了四天的时间，到第四次会议时，两位成员已经以“日常工作”的需要为由退出了。但到现在为止，小组感觉到的团队缝隙很小了，更具有凝聚力和承诺了。从表面上看，注意力又从过程的不同阶段转向了不同的疑问——“我们能够提供什么东西吗？”以及“锅内究竟有多少东西呢？”——而且还关注不要对居民承诺过度。
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在这个时候，小组反思了从一个迫切关注到另一个迫切关注的快速发展，再到个人的发展关注，而这种个人发展在个人解决这些明显艰巨的任务并取得进步的过程中，已经非常显著了。该小组还注意到，当他们以这种方式设法停下来并进行反思的时候，他们只记得做了什么以及做了多少。
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领导力、冲突和学习
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这种快速的发展主要表现在某些个体以及作为集体的小组的信心的逐步增强。我们早已过了把大事件本身当作最终目的的那个坎，很显然已经有了更为广泛的观点。这种成熟的特征在与委员会的首席执行官的一次冲突中表现得尤为明显。该首席执行官向资助者做出了承诺，并在每一个案例中都坚持社区选举的时间表，而不考虑催化师的实际困难和他们对于灵活性和当地适应情况的需求。最终，催化师们与整个高管团队在一次会议上进行了一系列的讨论，高管团队认真听取了小组的情况，似乎被催化师们的经验所打动，他们最后同意有必要更加灵活一些。
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几个月后，在社区选举的时间表方面，这样的冲突又重复了一次，其最终结果也是相同的。执行团队想要坚持所承诺的5月份的最后期限，但催化师们认为应该延迟到9月份。在一个令人不太舒服的会议上，高管们要按照约定的时间期限来进行，催化师们很生气地离开了。在各种非正式谈判之后，5月份变成了9月份。
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这些事件表明了正式的领导团队在复杂的、不明确的情况下的局限性，在这样的情况下，“根据情况来学习”似乎是唯一可行的方式。催化师已经获得了管理团队所没有的当地知识，通过他们的业务领导力，也对政策的发展做出了重要的贡献。反过来，高管们最终理解和接受了这一点，他们展示出了他们的灵活性，认识到了地方性知识的重要性。
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扩大包容圈
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对于催化师来说，与高管团队的这些会议和讨论具有在更广泛的背景之下开展邻里事件的影响作用。随着对于管委会选举时间表的认同，根据突然开始明显与其他所有的“牛仔工人”建立联系的需求，小组对工作进行了重新定义。这些以邻里为基础的工人来自于试点社区里的各种各样的议事部门、伙伴组织和众多的志愿组织，当他们从当选的管委会中出现时，现在对于地方优势的“主流化”的交接工作来说已经成了至关重要的因素了。
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随着新任务所涉及的新人的加入，向他们进行介绍，招募他们参加到不同的工作项目之中，催化师们的注意力开始转向了Gladwell的其他非试点地区。在各个社区，一个为期两天的“与社区共同行动”活动对“牛仔工人”活动进行了补充，把Gladwell作为一个整体来关注，汇集了约200名居民和工人。
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对于催化师小组来说，以前对于社区发展的单一关注，已经与对于议会和合作伙伴董事会中的其他成员组织的组织发展工作进行了结合，这一点已经很明显了。社区治理成了一个现实，伙伴组织不得不改变他们做事的方式。
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现在，对这一最新愿景的抱负与其成功的机会形成了鲜明的对比。在顾问合同快要结束的时候，几位关键成员离开催化师小组，一些新的成员即将加入进来。一些高管团队成员也已更换。首席执行官与催化师小组定期举行会议，现在，在Gladwell的其他社区中，正在对执行过程进行严格的关注。商业又回复到了往常的状态。
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资料来源：改编自Attwood等（2003：39-55）。
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行动学习催化秘籍 寻求组织洞见……
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Gladwell的经验可能会出现在前面的章节之中；以第3章为例，行动学习催化师作为助产士和设计者的角色，在建立社区催化师小组，以及与议会首席执行官和合作伙伴董事会谈判时会脱颖而出。它可能会出现在第5章——说明如何从小组的运营和议会及伙伴的政策论坛的角度来引导组织学习——之中。第5章的“组织沟通的缓冲地带”的观念中，作为学习层级和行动之间的离合器板，也在Gladwell的案例之中提到了。
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Gladwell的案例之所以会出现在这一章中，是因为它也说明了在一个组织小组中的批判式行动学习的一些愿望。临时理事会工作人员在居民面前的非意愿性的曝光使得他们离开了他们日常的办公室和专家地位的保护，使他们感到焦虑、脆弱，打开了学习的心态。他们也以一种不寻常的方式暴露在了高级管理人员和政治论坛前面，在这里，冲突和不认同变得明显了起来。权力的分配和对各种权力的限制是讨论的一个正常组成部分（尽管还不能达到消除那些仍然还在做着“日常工作”的催化师之间的“权力游戏”的程度）。情感和情绪常常会被放在台前公开表示出来。在他们与社区催化师所开的会议中，顾问们常常会感到他们为了争取反思时间而斗争，但正是在这种停留中，在这些通常认为是狂热的行动中，从这些经历中所产生的学习会变得明显起来、公开起来。
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但是，可能有什么会使得这种行动学习是批判性的而非“传统”的呢？我们的猜测是，随着这些学习者通过他们与当地居民和高级管理者的充分接触，他们获得了对于他们的组织的微观政治的洞察，瑞文斯会将这种情况看作是行动学习本应该有的状态。在这里，对于批判式行动学习的声明是，它提高了对于权力关系的组织生活的情感，以及这些情感是如何影响到人们能够做些什么、能够学习什么等方面的重视程度。在这些情况下，行动学习不再是一个有时候人们所说的，在产生有用的学习的同时，采取一个接一个行动的简单事件。这是一个更加危险的和不可预测的过程，在这个过程中，起伏相间，沮丧与兴奋轮替，揭示出了人们对于压迫与解放的看法。
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不管它与瑞文斯所设想的行动学习有多么的不同，这一点我们永远也不会知道，而且这真的不重要。我们所知道的是，这种批判性的观点在当今变得越来越重要而显著了，因为它在某种程度上关系到了我们这个时代所面临的紧迫而亟待解决的问题。对批判式行动学习的发展做出贡献的人们一直在关注着如何加强行动学习在组织环境中的威力。因为“传统”行动学习是如此灵活、具有很好的适应性，因此，它很容易被选用于维持现状，对于“传统”行动学习的分析已经被证明了，特别是在大型的企业之中。在当今时代，组织的规模和权力可能会受到民选政府和合法当局的阻碍。在这些组织之外，或者这些组织之间，存在着许多的社区和社会的“棘手问题”。如果批判式行动学习理论家是正确的，那么，行动学习需要这种锋利的刀刃来解决这些困难问题，捕捉这个时代的机会。
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行动学习催化秘籍 ……和批判性空间
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我们常常会发现很难确切地解释清楚什么是批判式行动学习。但人们一旦开始思考它，通常就会有一些“明白”的感觉了。在介绍了批判式行动学习思想之后，150位来自于公共服务领域的管理人员被分成了不同的小组进行反思。他们的反馈竟然出奇地一致：“我们需要空间，在这个空间中，我们可以分析和公开地讨论我们正在做的事情。我们经常需要做一些我们并不认同的事情，这对于个人来说具有很大的压力。有机会分享这些，并考虑可以做些什么，这一点很重要。这在困难时期尤其重要。”
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像基于批判性理论的任何方法一样，批判式行动学习的核心价值观是解放，是从个人心态的限制之中解放出来，从集体心智和限制或伤害我们及他人的不可置疑的方式之中解放出来。就这样的批判性空间的结果而言，他们的价值观的测试必须是是否会较少产生压力，是否能够从所有的这些关注中解放出来。正是在这样的评价标准之下，批判式行动学习的价值也许可以最清楚地区别于那些为了一方的利益而牺牲他人利益的其他的工具性版本。
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