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英国广播公司最高层之间正在进行一场战斗。大家都知道主席与总裁不和，所以当休·格林令人沮丧地突然宣布他要退休时，大家也并不觉得意外。他是言论自由的伟大捍卫者。更让我们感到惊讶的是，声明上接着说，他已经接受了理事会的一个席位。或许理事会的席位是他离职的条件之一，但如果的确如此，这不是个明智的选择，因为它进一步混淆了理事会和管理层的角色。理事们代表的应该是公众利益，他们要密切关注职业广播人，听取他们对自己的行为给出的理由和辩解，并最终批准或禁止他们的行动。在理事会中引入一名职业的广播从业人员，会让理事们更加认定自己是广播界的专业人士，鼓励他们更多地接管管理委员会的任务和职责，而这一点在希尔的治下已经初现端倪了。
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查尔斯·希尔现在可以任命一位总裁，从而进一步提高他对公司政策的个人影响力。与现在不同，当时这个职位只考虑内部候选人。最杰出的是休·威尔顿。但是希尔不信任休，他认为休太聪明了。还有查尔斯·柯伦（Charles Curran），他曾担任过管理委员会秘书，时任海外服务部总经理。在个人魅力方面，他不是休的对手，但无论如何，他都是一位智识天赋兼备的管理人员和一位有着崇高道德准则的天主教徒。还有三位不那么显眼的候选人也被叫了去——肯尼斯·兰姆（Kenneth Lamb），他也曾担任过公司的秘书和时事部门的主管；保罗·福克斯，作为BBC 1台的负责人，已经展示了他的强大实力；还有一位，出乎我的意料，是我。希尔没有问我是否想要申请这个职位，他只是告诉我，理事们想见我。
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我按照要求来了。我怀疑自己当时态度不算太好。我不想要总裁的职位，事实上，我也不认为自己是这个职位的合适人选。因此，我很难向理事们详细说明，如果得到这份工作，我将做些什么。最后，查尔斯·柯伦得到了这个职位。
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英国广播公司对头衔的痴迷以及员工们将头衔简化为首字母缩写的习惯经常被嘲笑。这个部门的助理主管，那个部门的首席助理，另一个部门的副总监。这些职位名称在内部备忘录上往往会变成首字母出现，就更好笑了。许多在办公室和办公桌之间流通的纸条顶部都有由三四行大写字母组成的小标题，中间只有句号和分号。在外人看来，它们一定像巴比伦楔形文字一样令人费解。尽管如此，一旦你习惯了这个系统——事实上，这并不需要很长时间，这些缩写能让事情变得更简单。你不需要记住负责电视电影转换机的工程师的姓，甚至不需要知道部门人员最近是否有变动。你只需要简单写下“H. E. Tel. Rec.”，这是电视录制总工程师（Head of Engineering Television Recording）的缩写。如果有人晋升了，他所有的文件都可以原封不动地留在原本的位置，新主人接手几乎不会遇到任何问题。对于一个有着两万人的组织，这是一种明智的管理方式。
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这种做法甚至延伸到日常对话中。在对话中，首字母缩写也有其价值。“DG”指的是总裁（Director General），甚至当着他的面也会这么说，这是一种方便的表达敬意的方式，也是强调说话人态度的一种非常有用的方式。这是一次随便的谈话，不需要严肃对待吗？这是收到的正式指令，并且还有些争议？当头衔的使用范围大大扩展，这种习惯就变得更加费解了。谁能指望英国广播公司迷明白“A.C.Tel.Ops.”代表的是电视运营总监助理（Assistant Controller Television Operations）？当这种做法渗透到一般的社交活动中时，就变得更加荒谬了。有一天晚上，简来电视中心参加一个社交活动，门厅里人们这么欢迎她：“晚上好，D.P.Tel.（Director of Programmes of Television）夫人。”这事我都觉得好笑。
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而我“节目经理”的头衔多少有些误导人。在新工作中，我与节目的密切程度远不如担任BBC 2台负责人的时候。那时，休曾经给了我很大的编辑自由，我觉得自己应该同样对待继任者罗宾·斯科特。所以，除了就两个频道总体计划的一般性讨论，只有在节目出现问题的时候，相关文件才会出现在我的案头，比如说制作费用大量超支，或者必须对品位和语言相关的问题作出判断，或者节目被指控扭曲事实、有诽谤的风险或是严重背离了公司的编辑原则。除此之外，我的时间都花在了改进管理方法、调整人事问题（包括解雇员工）、解决工会纠纷、引入电脑化系统，以及面对铺天盖地的财务问题上。
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电视服务部门没有超支。但每个制片人肯定都想提高自己作品的质量，而这往往意味着需要更多资金。我们可以通过向海外推广节目来增加收入，也正为此作出巨大努力。而唯一另一个能应付成本上涨的方法就是提高收视费了。不过，政府自然也应当反对这种想法，而要做到这一点，最简单的方法就是始终声称英国广播公司过于浪费、效率低下，虽然并没有任何证据。商业电视台也正好可以顺势支持这个观点。
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正是在这前后，我参加了一个鸡尾酒会，来自电视行业各个领域的人都出席了。在房间的另一头，我看到了卢·格雷德爵士（Sir Lew Grade），当时他是商业电视领域最有权势的大亨。他满面笑容地走过来，拍拍我的背，祝贺我的晋升。“你认为我现在面临的主要问题是什么呢？”他闲谈般地问道。我告诉他长期以来，想要提高收视费用一直都是我们的问题。
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“胡扯，”他态度亲切友好地说，“BBC多有钱啊。贵公司应该减少浪费，提高效率。我只希望我们独立电视台也能有你们这样的收入。”
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“那这就很有意思了，”我说，“独立电视台花国家的钱，总体上来看是BBC的两倍。贵公司每年的广告收入有9300万英镑，这跟BBC每年通过收视费获得的收入几乎是完全相等的。但我们用这笔钱做出了两个电视频道和四个广播频道，而不像独立电视台，只有一个频道。”
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“你对这些数据有把握吗？”他说。
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“这些数据来自你们和我们的官方手册，”我回答说，“你怎么解释这种差异呢？”
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“好吧，政府为我们独立电视台制定的区域政策太浪费钱了。”
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“好吧。就算那浪费了1000万英镑吧，你们每小时节目花费国家的成本仍然是我们的两倍。如果我们都叫浪费，你们又该怎么说呢？”
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卢眯起眼睛，向我靠过来。
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他说：“我们付给高管的薪水高得离谱。”
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当然，精确计算一个特定节目的成本并不容易，我很快就了解到会计人员可以用来改变资产负债表表面那微妙而复杂的方法。我们运营摄影棚的成本有多少比例应该分配给一个特定的制作部门？运营我们自己的化妆部门花了多少钱？雇用兼职化妆助理会更便宜吗？那些用电影胶片制作的节目从没进过摄影棚，应该算作摄影棚成本的一部分吗？如果成本结构的呈现让人们蜂拥进入电影制作，而让我们昂贵的永久运营的摄影棚空空如也，又会发生什么？
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需要知道有关节目成本这一问题的答案的，不仅仅是我们自己。政府急于打造繁盛而独立的电视产业，曾指示英国广播公司减少节目产出，从独立制片公司购买一定比例的节目来播放。当英国广播公司说独立制片公司要求的预算与公司自己的成本相比高了太多时，可以理解的是，独立制片公司则在抱怨，我们的许多实际成本从未出现在公司内部制片人的预算中。打电话的费用呢？它们应该归入每档节目的成本吗？英国广播公司内部制作人出入自由的那些图书馆又是谁在买单呢？他们吃饭的食堂补贴呢？说到这里，还有总裁的工资呢？因此，必须引入一套更为全面的成本核算体系，在向公司的管理者们提供更好的财务信息、以便他们可据此做出决定的同时，还将允许每一位制片人在花钱方面拥有最大的自由，以最为经济的方式购买想要的东西。做这件事，以及说服制片人、工程师、布景设计师和餐厅主管做出这些管理和决策方面的改变是必需的，并且从长远来看，也是对他们有利的，这个过程极为复杂，占据了我越来越多的时间。
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“节目经理”的头衔变得越来越不合适，我也变得越来越焦躁不安。这不是我进入电视行业的目的，我也不认为自己擅长做这些事。我决定，四年之后，该是我重返节目制作的时候了。
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我花了一些时间才找到合适的辞职时机。我仍身处几场不能中途放弃的战斗中，得等到胜利的那天。但最终，在1972年12月，时机到了。我继续着每隔两年左右离开办公桌、花上几周制作一档节目的安排。我将下一次定在了1973年2月，彼时会与博物学部门的一个小组一起去一趟印度尼西亚。这是一个理想的转折点。我可以清理办公桌，将手里的工作分配给不同的人代为处理，而不至于引发令人尴尬的谣言。然后，在我出发前三周左右，我宣布不会再回办公室了。媒体试图编造一个我被扫地出门的故事，但我设法阻止了。
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在公司内部，我明确表示这不是退休。我很直接地说，在管理职位上待了8年——BBC 2台4年，节目经理4年，我现在辞去工作，只是为了能够重新回去制作节目，因此也就无须举办什么告别派对。我希望，当自己从印度尼西亚回来的时候，能以自由节目人的身份重新出现在电视中心的酒吧和办公室里。我的继任者将会适时公布。
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现在，到了我执行最后一项重大行政义务的时候了，那就是主持每周一次的节目审查会。这项重要的会议在每周三上午举行，过去七天内播放的任何节目都可以在会上讨论。机构中每个制作部门的负责人都会参加这个研讨会，如果就某些节目有重要问题需要讨论，那相关节目的主要制作人也会受邀参会。常规的与会身份是一种荣誉，通常有40人左右。这是电视服务部门的决策班子，甚至可能是整个业务的核心。
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