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在整个2000年大扩张时期，奉行“不打甲A，直接进世界杯”战略的阿里巴巴，已经暗藏了很多潜在的隐患甚至危机。在这所有问题中，首先就是高昂的海外开支问题。中国香港、美国、欧洲、韩国，每月的花销都是天文数字，而且这些网站都是只出不进，没有一分钱收入。
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此外，由于阿里巴巴当时在13个国家建立了办事处等分支机构，进入当地市场以后，自然少不了做大规模的市场推广和广告宣传。作为当年硅谷研发中心的负责人，吴炯曾谈到当时在美国做推广的一些经历。
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2000年，阿里巴巴要在美国大规模做推广宣传，立项之后准备把推广方案交给美国一家专业的广告策划公司具体操作。当时，对方开出了一个高达1000万美元的预算价。美国研发中心的总负责人是吴炯，他觉得这个预算太高了，“至少应该砍掉一半”。正好马云当时也在美国，便接受了吴炯的建议，把预算减到了500万。到最后总核算时发现，这个推广方案实际只花了预算资金的八成（400万美元）左右。所以，一向谦虚的吴炯后来回忆此事时还不忘邀一下功劳：“当年那次预算能减下一半，我的确有功，否则我们2001年会更加困难。”
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后来发生的一切证明了吴炯的判断，阿里巴巴在最关键的时候没有彻底丧失理智，吴炯的确是功德无量的。到了2000年年底，互联网泡沫开始破裂时，阿里巴巴的账上只剩下700万美元的现金流。如果按照马云在2000年年初的“烧钱”速度，这笔资金恐怕最多只能坚持半年。
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阿里巴巴的海外扩张，始于2000年2月，止于2001年1月。在这一年时间里，阿里巴巴每月“烧”掉近100万美元。直到大洋彼岸的纳斯达克市场开始一路狂泻不止，华尔街的风险投资全部采取“银根收缩”政策，不愿再为中国的“.com”公司“烧”一分钱了（当时，风险投资商对中国互联网公司承诺的新投资几乎全部告吹），马云才如梦初醒——互联网的“冬天”就要来临了！
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也直到那个时候，马云才放缓了“烧钱”的步伐。
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马云自己经常说：“我疯狂，但不愚蠢。”当时的很多隐患他自己也觉察到了，比如，将阿里巴巴的英文网站放到硅谷研发中心后，他就发现自己“犯傻”了：“怎么可能从全世界请人到硅谷工作？那是傻瓜才做的事！”在后来评价这个决策时，马云用“很幼稚的想法”来形容当时的举动：“当时，我觉得英文网站就应该放到美国，美国人的英文本来就比中国人好嘛。”
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事实就是如此，马云后来的判断也没有错误。当时的硅谷研发中心，技术精英的确是不缺，但网上交易需要的贸易人才却很难得到。于是，马云又不惜血本，从纽约、旧金山等大城市引进了一大批这样的精英。然而，从纽约、旧金山到硅谷可不是杭州到上海那么近，开着私家车就到了。而且，马云也不可能把湖畔花园的打地铺、睡会议室的艰苦奋斗精神，灌输到动辄以“不合理劳动制度”向工会起诉的西方人脑海里，那么，如何解决这些人的住宿问题呢？
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——坐飞机上班！
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于是，一种在美国人民看来也算是壮观的场面出现了：每天早上，阿里巴巴的外籍员工从纽约、旧金山等城市“空降”到硅谷上班；下午，这些人再飞回去。一直到这种局面持续了一个半月以后，马云才发现这个决策“傻到家”了，赶紧叫停了。
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听起来有些像“大话西游”，这种日日“双飞”的超员工待遇，即使在今天的世界500强企业中，也是闻所未闻的。
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不过，这个“英明”的决策的始作俑者并不是马云，而是一个美国的MBA。马云后来评价说：“（这个MBA）人很聪明，当时他提出来时想想真是有道理……”所以，互联网泡沫破灭之后，马云再也不喜欢用MBA，在2005年的一次北京峰会上甚至还跟北大的张维迎教授打了一场口水战，并叫嚣：“我们公司95％的MBA都被我开掉了。”
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成本的增加是一方面，另一个危机来源于内部声音太杂，让马云他们管理起来力不从心。硅谷研发中心的那帮工程师，崇尚“技术第一”的信条。而当时的硅谷正是全世界互联网的发动机、大本营，所以不懂技术的马云感到他们说的应该是对的；而香港总部则有着不同的声音，来自跨国公司500强企业的副总裁坐镇香港总部，高呼阿里巴巴应该与资本共舞，应该立马包装上市……
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林子大了，什么声音也都有了，喜鹊和乌鸦的叫声也分不清了。尽管在湖畔时代马云就允许内部有不同的声音，允许大家拍桌子、吵、闹甚至打一架，但那时有个原则：一旦定下来了，绝对服从命令，执行第一。然而此时的情况却截然不同，阿里巴巴的员工已经不是当年湖畔时代清一色的黄皮肤的中国人了，文化的差异也很难让那些人达成共识。大家乱的时候，马云也有些不知所措：不到1年的时间，阿里巴巴就成了1家跨国公司，几百名员工来自13个国家，怎么管理？
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以上这些，就是“西湖会议”召开之前阿里巴巴所面临的严峻挑战。
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在会上，马云作出的另一个重大决定是把阿里巴巴的“司令部”（总部）搬回其创业基地、大本营——杭州，而香港则降格为中国区总部。
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对于阿里巴巴将要进行的那场伟大的、轰轰烈烈的攻坚战而言，它的“西湖会议”是最壮烈的前奏。
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它拯救了公司，拯救了员工，拯救了整个阿里巴巴！
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3.“壮士断腕”
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整个2000年的大扩张，让阿里巴巴的运营成本骤然增加，而且主要集中在美国、中国香港等海外分支机构里，而这些分支机构中的最大运营成本，则源于高昂的人力资源开支。
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怎么办？削减人力开支的办法只有一个：撤站、裁员！
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这是个极其痛苦的决定，也是一个生死攸关的决定。如果当时不能当机立断，阿里巴巴就会成为无数倒闭网站中的一个！
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在“西湖会议”上，马云和高管们已经制定了B2C的战略大转移方针，这个战略的核心就是回到中国，全面收缩。方向很明确，也很明智，关键是执行，如何执行？
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实际上，对于马云而言，仅仅作出这样的决定就不是件容易的事。他心里非常清楚，一旦公司开始大规模裁员，将会有许许多多曾经豪情万丈、愿为阿里巴巴“抛头颅、洒热血”的好员工，从此带着“风萧萧兮易水寒”般的悲情，诀别阿里巴巴。而这种“出师未捷身先死”的悲壮之感，在四年前他已经深深体会过了，那是一种揪心的痛。
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然而，在这生死攸关的时刻，他别无选择，在两个人与两百人之间，他只能选择对两个人负责。
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