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再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇） 第1章 为何医疗重组势在必行
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医疗行业投入巨大却收效甚微，究其原因，在于其极其低下的工作效率，而正是由于工作效率低下，质量问题才层出不穷。
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有些人认为，提高医疗服务的效率就是简单地增加医生每小时诊治患者的人数。我们的观点与之大相径庭。在下文中，您将了解到一个个富有独创精神的人物或大大小小的医疗机构的故事，他们另辟蹊径，找到了更好的工作方法。他们改善了医疗团队成员之间的紧张关系，增强了沟通，并大大提高了绩效。他们变更了医生的日程安排，使医生们有更多的时间来为患者服务。他们打破了部门分工的局限，为患者提供连贯一体的医疗服务。此外，他们还提高了医疗服务的安全系数。
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这些先驱者的共同之处在于他们的工作方法——再造。从1993年《企业再造》一书出版以来，“重组”（reengineering）一词便成了商务领域中一个万众瞩目的词语。它引发了一场声势浩大的管理革命，各大企业纷纷效法，以改进公司的经营方式。从本质上而言，重组不是将业务视为多个独立任务的简单堆砌，其中各个任务可以单独地进行优化，而是将其视为需要彻底重新评估、重新设计的相关联流程的集合。
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《企业再造》一书正式将重组定义为“对业务流程从根本上进行重新思考，彻底进行重新设计，以实现在当代关键绩效度量标准，如成本、品质、服务及速度上的显著改进”。重组的关键可以浓缩为4个词语：根本性、彻底性、显著性和流程。
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根本性（fundamental）指的是对企业运营方式的思考，企业人员必须对企业自身及运营方式提出几个根本性的问题，如：业务设计的根本假设是否仍然有效？科技的进步能否使业务以更新、更有效的方式开展？
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彻底性（radical）意味着需要跨越业务运营方式表面的变化，追根溯源。您需要思考：陈旧的组织结构和运营假设是否影响企业的质量与服务？您是否需要找到源头，重新设计企业的运营方式？
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显著性（dramatic）是指重组的目的不是要取得微小的改善，而是要实现业绩上的突飞猛进。有时候，一家企业(甚至于一个行业)需要的不仅仅是一些细小或渐进式的改变。您的企业是否到了生死存亡的关键时刻，而只有彻底的改革才是唯一的出路？
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最后，流程（process）是指利用一种或多种输入为客户创造有价值输出的一系列活动。在医疗行业，客户可以是一名患者、一名医生，或者为医疗服务付款的任何其他实体。
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在过去的20年中，各大企业纷纷效法重组或与重组类似的理念，对企业的业务流程进行重新设计，以求成功。成功完成重组的企业涵盖了各行各业，如德州仪器、金宝汤、沃尔玛等。尽管它们使用的方法和技术名称有所不同，却拥有一个重要的共同点：希望通过重新设计业务流程，显著提高企业的业绩。
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医疗行业的评论家们都认同：医疗服务确实亟须彻底的、显著的改进。在本书中，我们对“重组”提出了一个更为恰当的定义：对医疗服务流程进行彻底的改进，以提高质量、大幅降低成本，同时极大地拓展医疗服务的覆盖面。
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这一定义中暗含了我们的信念：更高效、更安全的医疗服务将自然而然地大幅降低成本。更进一步讲，如果不经重组，任何经济实体都无法承担全民医疗服务的重任。
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重组势在必行，而且必须由临床医生实施。倘若没有临床医生的努力和领导，任何政府人员（即使是在“国家医疗改革”的支持下）均无法降低成本、提高医疗服务的质量。现在，所有临床医生（医生、护士、技师、助理医师和药剂师）都应在引导变革中承担其应尽的责任。
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重组势在必行，而且必须由临床医生实施。倘若没有临床医生的努力和领导，任何政府人员（即使是在“国家医疗改革”的支持下）均无法降低成本、提高医疗服务的质量。现在，所有临床医生（医生、护士、技师、助理医师和药剂师）都应在引导变革中承担其应尽的责任。
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总体而言，医疗行业既未经历重组的严酷，也未品尝到重组的硕果。但是，这种状况没有任何理由持续下去。医疗行业重组的时机已然成熟，且种种迹象表明，在医疗实践的某些领域，重组已经刻不容缓。
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显著的变革并非不可能
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首先，让我们来了解一下盖辛格医疗保健体系（Geisinger Health System）。这家医疗企业拥有3家医院和1家保险公司，总部位于宾夕法尼亚州丹维尔市。其现任首席执行官格伦·斯蒂尔博士（Dr.Glenn Steele）就职于2003年，是一名来自芝加哥大学医学院的外科医生兼肿瘤专家。盖辛格医疗保健体系乐于接受变革，并且拥有自己的医院和医疗保险体系，在众多医疗保健机构中位居前列。种种优势使这里成为进行重组理念受控实验（如今称作“ProvenCare”）的理想场所。
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当时问题的关键在于由专家之间责任分工不同造成的医疗上的巨大差异。由于不同医生采用的诊治方法不同，沟通技巧也不同，所以对患者的治疗结果也难以预测。这些差异导致患者旧病复发的概率增大，从而出现患者反复入院、医疗成本增加的情况。
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斯蒂尔和其他7名心胸外科医生开始致力于解决医疗服务差异的问题。他们选择冠状动脉搭桥手术作为突破点，因为这一手术做得比较多，人们对它已经进行了十分充分的研究，且手术拥有大量重复、可精炼的环节。首先，他们决定将搭桥手术视为一个流程，然后，他们制作了一份治疗核对清单，上面列举了从患者首次诊治到最终病愈出院之间所需的40个基本步骤。每一个单独治疗步骤早已广为人知，但是将每个步骤视为一个更大流程的一部分，并且确保每一次都完成了所有步骤却是斯蒂尔和他的团队独具匠心之处。
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为了做到这一点，ProvenCare为那些严格遵循清单上所列标准的医生颁发奖金。那些认为有必要略过某一步骤的医生（这种情况很少出现）应在病历中做出合理解释。这种做法的最终目标就是保证这些步骤无论应用与否，无一被遗忘。
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初步研究发现，ProvenCare的冠状动脉搭桥项目极大地降低了住院天数、治疗费用和再入院率。现在，盖辛格已经将此方法应用于其他手术之中，如髋关节置换术、白内障手术和糖尿病的治疗。
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毫无疑问，认真使用精心设计的核对清单可以提高医疗服务水平，然而，这只是医疗行业整体重组的一个方面。前文中我们所提及的突破性改革以及随之做出的分析和评论旨在阐述我们的方法的三大要素：技术、流程和人员。下面，我们将对这些要素逐一进行阐释。
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技术。在任意一家科技企业，技术的进步无时无刻不在创造工作重组的机遇。在技术日新月异的今天，您需要考虑下列问题：针对医疗行业存在的问题，您是否会自动考虑技术性解决方案？您是否在关注有可能提高您所在医院的业绩水平或您自身行医水平的新技术？您如何找到与你们的整体系统相匹配的新技术以提高工作效率？为了降低风险，您是否付出了足够的努力？您是否准备安装最先进的设备以实现医生、护士和管理人员之间快速、可靠的交流，并确保与你们重新设计的工作相匹配？您在开发电子病历方面有何进展？
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流程。无论是否应用了新技术，我们都应该将一家企业的工作理解为各个流程的集合。判断流程是否需要改进的最佳方法是什么？一旦明确了这种方法，您又如何制定策略以得到预期的结果？如何调整工作？一线员工（护士、管理人员、医生）应当扮演何种角色？变革对象是谁？如何进行？变革应当依序进行还是同时进行？
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