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再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇） 技术篇备忘录
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目前，备忘录已成为医疗协议的一个重要部分，下面我们也效仿这种做法，列出实施新技术（重点是电子病历）的一览表。
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➣您是否培养并具备了实施新技术的能力？新技术的采用需要进行大量的渐进式工作。良好的系统和流程技能对电子病历的实施至关重要，您在采用新技术的过程中会需要这些技能。因此要尽早培养、尽早掌握实施新技术的能力，为您的需求奠定基础。
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➣在变革的过程中是否已建立起一套指导原则？任何一项重组工作都不是一帆风顺的，会涌现出众多争论、新的想法，并产生一系列问题。因此您必须时刻以最终目标为指南，建立起一套原则，以便发生问题时可遵循这些指导原则行事。在许多方面，这些原则都可作为道德指南。
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➣再设计工作中是否有正确的人员参与？我们一再强调工作再设计对成功实施新技术的重要意义。受到工作变革影响最大的人员必须在工作初期就参与进来，讨论如何对其工作进行再设计。
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➣您是否找到了引领变革的领导者？他们必须表现出对流程的敏感性，并欣赏技术实现的价值。此外，他们必须展示出实际使用技术的能力。随着越来越多的组织致力于新系统的实施，出色的领导者将越来越供不应求。
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➣您是否建立了一个治理流程，来解答政策问题并监督工作？新技术的实施几乎一直伴随着一些政策问题——使用、隐私、存储等问题。实施新技术的人员往往无法回答这些问题。您可能需要从一个更高的角度去看待这些问题。代表不同利益的理事机构也能起到一定作用。
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➣您是否建立了一套项目管理结构和方法？管理复杂的技术或系统需要特殊的纪律，并要求指派一名全职的员工。标准的项目管理方法将使各个部分共同向前发展。
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➣您的项目计划是否足够详细，让您对各个部分实施有效管理？不管构想多么宏伟、技术多么高端，如果不对细节高度关注，都无法正确实施。您当然不想在工作的“丛林”中迷失自己，但要将所有需要关注的“树木”找出来。
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➣您是否建立了培训计划，准备了实践设施，让人们了解新技术和新的工作流程？要建立人们对新技术和新流程的信心，降低患者的风险，经验与实践最有说服力。
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技术并不是医疗重组的万能解决方案，但毫无疑问，技术将是众多重组项目的一个关键性推动因素。但这仅仅是重组的开始，技术革新必然会使医院、医疗团体和个体医生办公室中现有的大多数或全部流程发生变革。流程的变革将是我们在下一章介绍的内容。
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再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇） 第4章 关注流程
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“我们希望找到一套全新的方式来满足患者的需求，”医学教授维克多M.蒙特利博士（Dr.Victor M.Montori）在世界著名的梅奥医学中心（Mayo Clinic）[1]发言时说。
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从重组的角度而言，蒙特利最关心的是医疗服务的流程，尤其是100多年来几乎未曾改变过的医患之间的互动。内分泌学家迈克尔D.布伦南博士（Dr.Michael D.Brennan）一针见血地指出：“医学改变了，人员改变了，技术也改变了，但是诊察室与19世纪相比，却没有什么太大的变化。”多年来，布伦南和蒙特利积极投身于梅奥医学中心备受赞誉的SPARC创新项目[2]，布伦南担任项目医疗总监，蒙特利担任项目的研究和教育主任。
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医学改变了，人员改变了，技术也改变了，但是诊察室与19世纪相比，却没有什么太大的变化。
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“我们的问题在于现行的许多流程都有问题。”一名医疗保健行政主管黛布拉·盖斯勒（Debra Geihsler）对此深表赞同。她曾在芝加哥和波士顿从事医疗改革，现在正在帮助印第安纳波利斯的一家医疗企业进行改革。她表示，我们需要的流程应当“更加关注疾病预防和保健”，而不像目前“以慢性疾病和入院疾病为主”。
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经过几十年的发展，这些流程已然根深蒂固，如何才能成功地改变这些流程呢？下面是从一些案例分析中得出的几条原则，供您参考。
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从小处着手，打造成功范例
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整个企业的重组无法一次性完成，因为如果那样做，重组活动所涉及的范围和规模将完全超出掌控。您可以事先做出整体的规划，然后花时间逐步完成。不过在起步阶段，还是应当重点关注少数几个领域。从小处着手，并不是要缩小您的志向和抱负，而是要控制初期参与重组计划的人数。首先需要找到一些具备成功条件的团队、部门和医疗机构——是否存在临床领导能力问题、亟须改进的业绩问题，是否有为实现变革而甘愿付出、拥有雄心壮志的人员等，都可以用作判断指标。一旦我们能够展示出改革的业绩成果，便可以进一步扩大改革的规模。
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我们之所以建议从小处着手，原因主要有两点：第一，从小处着手，改革更易于管理；第二，医生们需要先看到新流程奏效的证据，否则不会贸然接受改革，拿患者的健康做赌注。相反，如果他们看到了更好的医疗效果，将乐于采纳这个改进的流程。我们不止一次提到过，大多数的医生选择这个行业是为了做好事，为医疗行业做一份贡献。因此他们会选择最佳、最有效、最贴心的医疗方式。泽埃夫·纽沃斯的改革实践已经多次证明了这一点。
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当纽沃斯和他的同事们着手提高哈佛先锋医疗协会肯摩尔医院骨科的生产力时，他们知道这是一件艰难的任务。这家医院拥有不少知名的外科专家，求医者从四方慕名而来，希望得到他们的诊治。可这却造成了一个不小的难题。有些急需就诊的患者往往要预约到数天甚至数周之后方能得到诊疗。如果患者等不及，前往他处就医，那么肯摩尔就面临着患者流失的风险。更为重要的是，即使这些患者最终又回到了肯摩尔，他们的病历必然不完整，需要经过多个步骤方可补充完整，这些步骤容易出错，而且非常耗时。总之，种种状况亟须解决。
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纽沃斯和他的同事们制定了一套快速改良方案，要求参与人员重点关注流程，制定提高效率的策略，然后实施这项策略。在策略实施期间会暂时关闭流程，直至改进完成。最初，骨科团队对此并没有抱多大的希望。在参加周一早上的第一次会议时，医生们脸上的表情明显地表达出了他们真实的想法：“为什么浪费我们的时间？”但截至周末，随着流程改进的完成，他们对自己所取得的成绩惊喜不已。
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“我从医30年所学到的东西都没有在这一周之内学到的东西多，”骨科主任由衷地感慨道，“在此之前，除了我自己的工作外，我对身边其他人的工作和流程知之甚少。”埋头于自己的工作时间表和临床工作之中，这名医生从来不知道他的员工如此优秀，他们相互依存的程度如此之高，特别是与放射科的依存关系尤为紧密。“可如今，我认识到我的团队所做的一切事务与我的工作一样重要。”该骨科主任在周末的项目报告会上发表的这番言论令在座的听众受益匪浅。
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