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众魔在人间：华尔街的风云传奇 [:1703406640]
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众魔在人间：华尔街的风云传奇 11 高盛成为众矢之的
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目睹高盛蜕变的华尔街其他公司对其充满了嫉妒、恼怒和憎恨。然而，尽管同行的公司质疑并批评高盛的蜕变，但这些公司也在模仿高盛的做法。包括公司产生的利润和合伙人得到的工资等在内的金钱指标，让其他公司不得不追随高盛的脚步。
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ALL THE DEVILS ARE HERE
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The Hidden History
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of the Financial Crisis
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1999年5月4日，高盛结束了长达130年的合伙经营模式成了上市公司，从此进入新纪元。从这时起，公司对股东负责，受到董事会的监督，并拥有一个首席执行官而非资深合伙人。那时互联网首次公开募股风行一时，然而高盛的公开募股仍然特别引人注目。股票价格定在每股53美元，但是公开募股时达到了每股76美元。而且，因为需求量非常大，公开募股的时间往后拖延了一个小时。当天收盘时，每股价格为70美元，这样公司的市值为330亿美元。公开募股中公司筹集了36亿美元，这在历史上排名第二。拥有高盛股份最多的是350位前任和现任合伙人，他们的平均收入是6360万美元。由资深合伙人变成首席执行官的乔恩·科尔津持股价值高达3050万美元。首次公开募股期间出任首席执行官的汉克·保尔森拥有2890万美元的股份。一个华尔街上的竞争者对《商业周刊》的记者说，“作为非技术类股票，能够获得这么高价简直是难以置信。”
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在局外人看来，高盛公开募股是理所当然的事。但是，那些和公司联系紧密的人清楚地知道这次上市其实是公司内长期争斗的结果，而且这次争斗留下了诸多伤痕。早在1986年，罗伯特·鲁宾和史蒂夫·弗里德曼同时担任固定收益部门的负责人，他们当时已经在重塑高盛的企业文化。于是，他们提出了首次公开募股的想法。然而，这个想法在当时不了了之。在那之后的五六年间，这个提议时不时地出现，有时是在小型讨论中，有时是在整个公司参与的大型会议上，但大部分合伙人（以及原合伙人，他们在退休后仍然持有公司股份）对公开募股的抗拒心理一直很强烈。一些人担心公开募股将不再让高盛别具一格；一些人担心自己和那些拥有更多股份的人相比不再占有优势；还有一些人则不愿意看到高盛的财务信息被印在报纸上，尤其是他们的薪酬。
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然而，实际上高盛亟待上市。当时，美林、雷曼兄弟、摩根士丹利都已经是上市公司，而且华尔街的大公司均已上市。大型公众持股公司如花旗银行和摩根大通都是高盛的竞争对手。转型并购正在重塑华尔街，而这些交易均以发行股票作为手段。华尔街的上市公司突然拥有了“巨大的永久资本”，高盛发展史研究者查尔斯·埃利斯这样描述。这样，这些上市公司就能够承担更多的风险，也能获得更快的发展。它们不再依赖合伙人的资本。不上市的公司很有可能将被抛在后头。
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当1994年科尔津成为高盛资深合伙人时，他将说服其他合伙人相信公开募股的必要性作为自己的任务。他成功地完成了这个任务。公司本来计划在1998年秋天公开募股，但由于受到俄罗斯危机和长滩公司事件的影响，该计划被推迟了。其实，即使在第二年春天成功进行首次公开募股时，公司内部仍因此事充满了危机。在最后实施计划前不久，科尔津在一次“宫廷政变”中被驱逐，保尔森取代了他。（尽管这次领导权的变动是在公开发行之前就宣布了，科尔津一直留任至首次公开募股完成。）写下著名的14条高盛经营准则的约翰·怀特黑德给高盛所有的合伙人写了一封信来表达自己的苦恼：“很多合伙人，特别是那些年轻的合伙人，他们的决策更多是基于自己账户能够进多少钱，而并没考虑什么有利于高盛未来的发展。更甚者，我竟然找不到一个人站出来否定我的这种说法。”
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首次公开募股成为高盛发展关键的转折点。久而久之，高盛确实发生了变化，该公司（已经不再是商行）的注意力集中在了另一些检查标准上，如资本收益率、股票收益、公司成长等。以前，公司资深合伙人经常说“树再高也长不到天上去”，而现在公司开始考虑股本收益能达到的巨额目标。公司里以“巨大的永久资本”作为生命线的交易业务最终胜过了注重利润、高度与道德的投资银行业务。
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2000年初，已经适应上市公司模式的高盛成功地变成了一棵摇钱树。从那时起，它继续高速成长。它的发展历程在美国公司史上十分罕见。2003年，公司总收入是160亿美元，2004年上升至210亿美元，2005年为250亿美元，到2006年达到近380亿美元，这比三年前总收入的两倍还要多很多。2006年，公司市值达到了880亿美元。无论如何，高盛总是处在各个市场最有利的位置，总能比别人更快地对市场的重大变动作出反应。高盛似乎从来不会出错。
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但是，没人能说出为什么高盛能做到不出错。由于高盛的大部分收入来自交易，局外人就无法看清楚高盛是怎么赚钱的。交易意味着很多东西——高盛可以作为股票经纪人，也可以代表自身企业交易，或者两者同时进行。这还意味着高盛可以公平地对待客户，也可以“撕下客户的脸皮”（有些交易人经常这么说）。高盛可以交易传统债券，也可以兜售复杂的衍生品。竞争对手们开始互相窃窃私语，说高盛变得越来越残酷、无情，只关注公司财务底线和红利。“为了5美分他们会割了你的耳朵，为了25美分他们会割了你的喉咙，为了1美元他们会卖了自己的祖母，为了两美元再把外祖母给卖了！”一位负责私募股权的经理埋怨道。
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目睹高盛蜕变的华尔街其他公司对其充满了嫉妒、恼怒和僧恨。然而，尽管同行的公司质疑并批评高盛的蜕变，但这些公司也在模仿高盛的做法。包括公司产生的利润和合伙人得到的工资等在内的金钱指标，让其他公司不得不追随高盛的脚步。从外界看来，它们就好像已经和高盛一个模样——都愿意承担风险并开始产生巨额的利润。然而，金融危机让大家明白，这些公司实际上和高盛完全不一样。
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保尔森在回忆录《峭壁边缘》（On the Brink）①中提到，在权力结构变更后，他找到了科尔津并和他面谈。科尔津当时刚知道自己被取代了；告诉他消息的是约翰·塞恩。塞恩是高盛的首席财务官，也是科尔津的好朋友。（2007年，塞恩被任命为美林的首席执行官。金融危机期间情况最恶劣的那个周末，他针对美林与美国银行合并事宜跟美国银行进行了谈判。）据保尔森叙述，“汉克，我低估你了，”科尔津说，“我以前不知道你这么厉害。”
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事实上，关于保尔森的很多事情都令人惊讶。他是虔诚的基督徒，最糟糕的行为就是喝了太多的健怡可乐。尽管保尔森的身家高达9位数，但他却猛烈抨击炫耀性消费。他生活节俭得出奇。这点来自他的父亲，一位伊利诺伊州珠宝商。保尔森在哈佛商学院第二年结婚，他与妻子温迪都是自然资源保护论者，并且还是狂热的野鸟观察者。他们当然住在纽约州，但是保尔森的家宅是在中西部的草原上，是一个位于伊利诺伊州巴林顿的农场。那里是保尔森成长的地方。
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作为领导者，保尔森和鲁宾完全不一样。保尔森有一次对其校友杂志的记者说，“我不是那种能鼓动人心的人，我不是”。他不靠魅力实现领导，也不是那种会问“你怎么想？”来引导别人思考的人。相反，保尔森拥有一股自然魅力，他的管理风格带有强烈的实用主义色彩。他习惯采取快速行动，而非旁观、等待并耐心地思考策略。他总是直接地指明别人的错误，完全不用圆滑的语言技巧来进行掩饰。保尔森的身高近1.9米，曾是达特茅斯橄榄球队员。他有足够的威慑力让人闭嘴并保持安静。这些特质容易让别人低估他，比如说科尔津。然而，低估他肯定是不对的：保尔森非常注重细节，能够察觉出微妙的差别，而且极其聪明。
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保尔森还拥有惊人的工作理念。“他就像导弹追踪热源一样，”一位原高盛合伙人说，“如果有人说摩托罗拉可能想要筹资，他便会给摩托罗拉打7000次电话。他反正不会停止。”（保尔森总是对公司银行家说，他们每打一次电话都需要为客户提供新的东西。）不管是在滑雪坡上驰骋还是在努力达成一项交易的时候，他都非常讨厌失败。
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保尔森不像前任科尔津，也不像后来的接任者劳埃德·布兰克费恩。保尔森是一位投资银行家，而非固定收益交易者。早些年，他在高盛的芝加哥分公司从事银行交易。在加入高盛之前，保尔森担任尼克松政府里约翰·艾立赫曼（John Ehrlichman）的助手。1982年，保尔森成为高盛的合伙人。当时，他已经加入高盛八年，并且成了公司投资银行部门的共同主管。在1999年成为首席执行官之前，他一直担任首席运营官。
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尽管保尔森是一位地道的投资银行家，但他并不会设法重回旧时光。他很清楚地看到交易和固定收益不仅是公司的未来，在当时，它们也是公司很重要的部分。对于高盛的投资银行家来说，最后一次混乱是互联网泡沫。互联网泡沫于2000年初破灭，那时保尔森刚接管公司不久。互联网泡沫的破灭改变了行业的规矩，并因此伤及高盛。客户要求用低价贷款来交换银行业务，而在与如花旗银行、摩根大通等全功能银行的竞争中，高盛发现自己处在非常不利的位置。保尔森不得不裁掉近3000名员工，并精简了10％的银行部门。然而，他并不是一个多愁善感的人。旨在融资的投资银行业务将不再是公司里规模较大的组成部分。
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事实上，在保尔森接手后的几年，那些爬到公司顶层、想要成为法定继承人的投资银行家们都被推到了一边。比如塞恩，他离开公司成了纽约证券交易所的总裁。2003年，很明显保尔森的法定继承人将是一个交易者：布兰克费恩。布兰克费恩当时主管固定收益、货币和商品部门。2003年6月，49岁的布兰克费恩成了高盛董事会成员之一。同年11月，他被任命为总裁和首席运营官。（然而，保尔森总是强调自己哪里也不去。“大家可别担心，那些想要我离开的，你们也别抱希望。”2004年，他对《财富》杂志的记者说。）
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布兰克费恩是在高盛收购商品交易公司杰润时加入高盛的。他出生于布朗克斯区，完全依靠自己的力量进入哈佛大学和哈佛法学院，并在1981年加入杰润成为该公司的金牌销售，而正好在这年，高盛收购了杰润。高盛和杰润是截然不同的两家公司。高盛慢慢变成一个精英公司，而杰润则是一家非常坚韧、充满智慧，并且非常具有创业精神的交易公司，用聘用布兰克费恩的杰润高管丹尼斯·萨斯金德的话说，杰润是“街头霸王”。杰润拥有典型的交易公司那种毫无规则的公司文化。布兰克费恩后来也开玩笑说，在杰润“我们从来不用‘客户’或‘顾客’这样的字眼，我们只有交易对方，其原因就是我们的字典里没有‘对手’这个词”。很长时间，为了不和其他人混在一起，杰润在位于百老汇大街85号的高盛总部有单独的电梯。“杰润是在制造‘与全世界为敌’的氛围。”一位原高盛常务董事说道。
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收购杰润之后，高盛的利润迅速下降。尽管布兰克费恩在高盛还是个新手，但是他为公司的重建起到了至关重要的作用。布兰克费恩向大家证明了他对赚钱有第六感，并且有罕见的管理交易者的能力。他的势力在慢慢增长。1997年，布兰克费恩成了高盛整个固定收益部门的联合主管。随着升迁，他的体重减轻了很多（大约50磅）。他戒了烟，而且开始刮胡子了。同时，布兰克费恩还将他尖锐的智慧发挥到了迷人而自谦的幽默上。一位前高盛交易员说：“布兰克费恩变得文雅了很多，以前他就是个刽子手。”和保尔森不同，布兰克费恩语言上非常有技巧。尽管他外表并不是很讨喜，但是连说话强硬的交易者们都会受到他的吸引。一个合伙人将这种现象描述为“太阳神现象”。