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海上帝国：缔造并扩大自由贸易时代的船东和金融家们 彼得·埃文森
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（Peter Evensen）
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彼得·埃文森的职业生涯始于银行业而非航运业，那时他被认为是船舶融资的大师。他从2003年开始在堤客公司（Teekay Corporatin）工作，并自2011年起担任首席执行官。他从金融的角度放眼全球，以实用主义而非浪漫的眼光看待船舶和海洋。按埃文森所称的“动态定位”方式，堤客从来不在没有竞争优势的时候投资。他坚信公司应该与客户和供应商密切合作，并把权力下放给员工，以确保信息能在公司内部的上下层以及同级之间流通，这样决策才得以由“尽可能最接近船舶或油井口的人做出”。
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“从来没有危机，那只是一个机会。”
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“你要做的只是把人们召集到一个房间里，通过充分的同行论证来掂量各种想法。”
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“关系的本质是一个网络，不论一个人的年龄大小，他都可以提供价值。”
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“我们看的比资产的价格标签更远。你如何增加资产价值是非常重要的。”
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“如果我做一个项目却没有按高水准运作，我将赚不到任何钱。”
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海上帝国：缔造并扩大自由贸易时代的船东和金融家们 协作的领袖
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为了在全球航运产业中兴旺发展，优秀的企业管理者必须在别人只看到危机的时候发现机会，并且有能力抓住这些机会。彼得·埃文森是堤客公司的首席执行官。“从来没有危机，那只是一个机会”是他广为人知的名言。尽管他喜欢许多执行官会避免的财务挑战，但他的战略是扎根于基本常识。
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埃文森并非从广阔的海洋上获得初步经验，他的经验来自于他在银行业中的经历。在1983年，他供职于汉诺威制造商信托公司（Manufacturers Hanover Trust）在奥斯陆和纽约的分部，专门从事航运金融。之后他的履历扩展到在伦敦的欧洲航运集团（European Shipping Group）担任负责人，以及在摩根大通证券股份有限公司（J.P. Morgan Securities, Inc.）全球航运部担任负责人及常务董事。随后，他于2003年加入堤客航运公司，担任高级副总裁和财务主管。
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在埃文森的履历中没有航运式的大摇大摆，他很务实。他认为那种罗曼蒂克的想法——一个冷血的航运人购买船舶是因为他看到了别人看不到的机会，是不现实的。“历史是由胜利者书写的——他们不会谈论在某些事情上赌输的任何其他人。其中，没有浪漫的事。每个人都会爱上这些巨额资产以及与它们的所有权有关的权力。这是当然的，谁又不喜欢呢？但是，事实上这是由人所造成的差异，而非由这些巨大的船舶所导致。”
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埃文森经受住了海洋的诱惑，如同别的商业一样，以常识运营一家成功的航运企业。“有很多人说一个商人没办法运营一家航运企业，因为他们不精通这方面的知识，”他说，“实际上，这是不对的。”
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盲点
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自负会让人盲目，导致你因刚愎自用而错失良机。埃文森说对于航运业来说自负是一个有害的特质。“船东们错失良机，因为他们追求的是提高他们的底线，而非增强他们与客户之间的关系。他们忘了产业是建立在服务的基础上的。这是航运业不曾理解的东西，”他说，“比如，如果你是集装箱的所有人，你会想‘我期租的日租金是多少’？但是，这对于集装箱租用方——承租人来说，无关紧要。他考虑的是‘我每箱的成本是多少’？”他继续道，“你需要放眼更大的格局，并且想办法应对更高的成本，这来自于对客户体验的增值，而非考虑资本的成本，因为客户并不关心你的资本成本是多少。”
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摆脱一叶障目
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埃文森说要在航运业中获得成功首先需要和供应商建立战略合作伙伴关系。“绝大多数人不明白这点。他们认为应该通过欺骗供应商来获得有竞争性的报价。但这导致项目超过预算，因为你没有协同合作的人，”他补充道，“我所解释的并不是新的东西。我们不必多此一举。这是常识。但在航运业中，却有很多不理性的玩家。”埃文森解释说绝大多数航运企业都试图把供应商的价格压到最低，让卖家互相竞争，从中选取最便宜的，而非最好的。“然而，堤客公司有一种不同的方式。我们与供应商建立起关系，与他们在我们不同的业务领域长久合作。我们发现从长远来看，这是一种最有利可图的方式，因为我们传达出了清晰的期望，并且能协调合作达到最终的结果。”
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埃文森把他能理性而又合理地达成交易与投资归功于他在银行业的经历。他认为不管是投资，还是交易都与自负无关。“我更倾向于成为一家龙头芳纶企业的第二大股东，而非一家第三大公司的第一大股东，”他解释道，“这言之有理，并且是一个理性的姿态，但是船东们认为他们是不一样的，是特别的。”
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沟通结果
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埃文森把自己的管理风格描述为：“不是典型的船东式的‘指挥和控制’模式。传统的船东倾向于绝对的指挥和控制。我相信并非所有的决策都需要由最高层做出。这些决策需要由尽可能最接近船舶或油井的人做出。我的工作是确保信息不仅上下传递，并且也横向传递。”