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数字经济2.0：引爆大数据生态红利 [:1703952788]
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数字经济2.0：引爆大数据生态红利 案例：O2O餐饮服务
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在中国广阔的O2O市场，餐饮服务业务是最早启动的市场，他们的市场模式比其他领域更加成熟，服务也日趋专业和精致。除了14亿人口的巨大基数和民以食为天的传统，中国的城市化是重要驱动因素。城镇居民随着城市化的推进不断增加，他们的生活节奏忙碌，家庭自己准备三餐的传统已经成为历史。人群中20—30岁的白领青年收入较高，对移动互联网已全面接受，崇尚便捷舒适的生活方式，是O2O餐饮服务的重要消费群体。从地理上看，经济发达城市里的商业楼宇和住宅小区是外卖平台角逐的主要战场。
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团购形式的大幅折扣是这一领域增长的最早驱动力。大量的中国公司在2010年和2011年进入团购业务，它们以美国的Groupon（美国一家公司，成立于2008年11月，以网友团购为经营卖点）模式，但是很多都是昙花一现，在烧光了投资人的钱后悄然关闭。在2015年美团和大众点评并购之前，大众点评、美团和糯米这三家分别由中国三大互联网巨头支持，是经过惨烈竞争后最后剩下的三家最大规模的公司。美团成立于2010年，有阿里巴巴作为重要股东，拥有最大的团购市场份额（50%）。大众点评不仅有团购，还有餐饮服务的评价，大众点评有大约30%的市场份额。而第三名糯米，由百度全资控股，有大约15%的市场份额。
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图5.4 2015年美团和大众点评并购之前其市场份额
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数据来源：《华尔街日报》《经济学人》
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由于各方都付出大量的补贴赢取用户，市场对这些公司的估值越来越谨慎，其最大的担忧是顾客的黏性，也就是说顾客的购买决策可能主要是因为补贴幅度大，而不是服务质量。一旦补贴减少，他们可能会到别家消费。线下商户也担忧，当互联网公司成为服务预定领域的主要渠道，它们最终会减少甚至停止补贴，而商户只好自己面对那些已经习惯于人为低价的顾客。但是乐观的看法是，一旦顾客习惯于O2O服务（“用户习惯”形成），它们会继续出于方便而使用，即使没有补贴（这一点在经济最发达的上海似乎已经出现）。
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当美团和大众点评于2015年10月宣布合并时，市场多预计团购领域的价格战将会结束。然而，从美团、大众点评合并以来，竞争态势已经发生了很大变化（如前一节，百度的战略方向在2016—2017年发生变化，未来百度糯米O2O业务可能不再是公司发展重点），但是高投入的用户争夺战还在继续。
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图5.5 美团和点评合并之后的竞争态势
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合并之时，合并后公司总估值估计为150亿美元。不久之后，合并后公司于2016年1月融资33亿美元。腾讯在这一轮中领投，并随即成为新美团大众点评的主要投资人。
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腾讯在美团大众点评合并上的持续介入和它在很多互联网领域的战略是一致的。由于微信拥有数亿活跃用户，腾讯的战略不是自己去运营，而是从其他新兴科技公司获取少数股份或合作，让崛起的新势力与腾讯的社交平台之间形成依存关系。具体来说，餐饮评论网站和腾讯微信平台形成完美搭配，因为餐饮具有社交属性，而中国用户更重视别人对餐馆的评论。微信用户在平台上讨论最多的可能就是去哪里聚餐，去哪个网站订餐厅位子优惠更多。本章之前提到的微信小蜜蜂，也为他们社交网络的朋友圈积极推送餐馆信息和评论。
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在美团和大众点评合并后，阿里巴巴从合并后公司退出。据媒体报道，阿里拥有相当于合并后公司7%的股份；2016年1月，阿里以折价出售了其在美团持有的多数股权，只留了一小部分，成了一名普通的财务投资者。但这并非意味着阿里退出了O2O餐饮服务领域。相反，阿里决定亲自上阵，将未来的战略重点放在其自有的在线餐饮优惠公司口碑和在全国餐馆普遍使用的支付宝系统。更重要的一面是，阿里巴巴似乎将支付宝置于未来O2O业务的中心。在和团购应用的直接竞争中，支付宝也向顾客推送优惠券。其中的巧妙之处在于，消费者可以下载优惠券，而只有通过支付宝支付账单才能享受折扣。由于支付宝已经在很多商户处广泛使用，用户也容易习惯于只通过支付宝完成交易。
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如果考虑到阿里巴巴支付宝的APP日活跃用户数据早已过亿，而美团、大众点评和糯米三家专门的O2O平台在合并前，日活跃用户数据还只是在一千万数量级，那么美团未来与阿里巴巴的博弈可能比和点评合并前更为激烈。根据艾媒咨询在2016年底的外卖市场专题研究报告，2016年第四季度美团外卖活跃用户占比达到38.2%，饿了么紧随其后以占比33.9%居第二，第三位百度外卖仅占比19.3%。
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图5.6 2016年第四季度外卖活跃用户的市场比率
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数据来源：艾媒咨询
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总之，餐饮外卖市场经过2014年、2015年的补贴圈地时代，外卖平台商户资源趋同，开始意识到精细化运营的重要性，已走向比拼用户体验、送餐速度及品牌建设等各方面综合运营能力阶段。投资者越来越担心补贴模式和公司估值，盈利问题是市场关注的核心问题。据媒体报道，2016年美团的亏损扩大，估值大幅缩水，公司估值从180亿美元下降到100亿美元，降幅超过三分之一。现有的公司仍然还是需要找到一个可持续的收入模型，然后还需要找到盈利模型。在行业层面，美团出售猫眼电影票业务、饿了么进军传统物流业等，都反映出当前外卖领域面临盈利的共同挑战。
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外卖业务O2O所面临的盈利挑战是整个O2O行业降温的一个缩影，更多的小规模、缺少资金支持的O2O平台已经因为未能实现盈利而相继倒闭。美团的应对是进入三、四线城市，继续扩大用户数目和规模；更重要的是，美团在往餐饮的上下游深入（例如近期与光线传媒、华润集团的战略合作），甚至管理层表示，美团点评将会成为中国互联网第一家对产业介入最深的公司。
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回顾上一章的阿里巴巴与京东模式之争，也许京东之所以可以在电商领域和阿里并存并成为强有力的竞争者，就是来自京东决定自建物流，向实体行业更深入了一步；如果京东也是经营交易平台与阿里巴巴竞争，可能早已被阿里巴巴的规模和网络效应所击败。美团深入实体行业的方向，可能也是决定美团未来前景的最重要的战略抉择。
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数字经济2.0：引爆大数据生态红利 最大的蛋糕：全渠道+O2O
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