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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959028]
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第1章 企业长期发展的基本特点
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当下一名发言者走上讲台时，台下的掌声才逐渐消失。这是一则关于丰田公司的演讲，演讲人在第一张幻灯片中展示了很多重要的统计数据，充分论证了该公司的卓越业绩。台下广大与会者频频点头，脸上露出赞叹的表情。
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20多年来，这种场景已经重复上演了无数次。因此，很多书籍、文章、报告和研习会都从下面的丰田数据开始：
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·近40年以来，丰田公司的销售额一直保持增长态势，而同期内美国的汽车销售却只能保持平稳状态甚至出现下滑。
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·丰田公司的利润超过了其他汽车制造商。
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·丰田公司的市值很早就超过通用、福特和克莱斯勒；近几年来，丰田的市值已经超过了这三家公司市值的总和。
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·丰田公司的销售额分别稳居全球市场的第一位和美国市场的第二位。
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当然，这些统计数据只有一项重要的作用，即告诉我们丰田公司发生了非同寻常的事情。那么接下来我们要问的问题是：究竟发生了什么事情？
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在回答这个问题时，我们一直以来的表现如何呢？看起来好像不是很好。关于丰田式管理的著作和文章最早出现于20世纪80年代。通过学习这些著述，生产类企业大大提高了产品的质量和产量。毫无疑问，今天的工厂比起20年前有了很大进步。近20年以来，很多企业都在试图模仿丰田公司，但我们很难发现有哪家企业能够像丰田那样系统、高效、持续地提高质量和成本效益。这项统计数据非常有意义，而且得到丰田公司内外人士的一致认可。
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回顾过去，自然会首先关注丰田公司的可视化工具。我们由此开始探讨丰田主题，这也是整个学习过程的其中一步。从那以后，我又回到了自己的研究实验室（几家工厂）进一步实践，并在本书中记述自己的研究结果。各种可视的要素、工具、技术甚至丰田生产部门的准则都成为“标杆”并多次进行详述。但是，仅仅模仿这些可视的要素好像并没有什么效果。这是为什么呢？遗漏了哪些方面？接下来将深入探讨。
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曾经的误区
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我们曾经的做法是，观察丰田公司当时可视的实践模式，将其划分成各类要素和准则，然后努力在自己的企业中加以应用。这就是所谓的逆向工程（reverse engineering），即对目标进行分析后找到并模仿其运行原理，但这种做法的效果并不好，原因主要有以下三点。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959030]
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丰田公司的关键方面是看不见的
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丰田公司的可视化工具和技术是建立在不可视的思维与行为模式基础之上的（见图1-1），而这些管理方面的模式与其他企业之间存在很大差异。在不做任何调整的前提下，我们曾试图把丰田生产方式的做法和准则融入现有的管理思维和实践中。如果缺少丰田的基本逻辑，其技术将无法正常运行，更不可能产生持续的改善和变革，而这种逻辑是在我们的视线之外的。
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有意思的是，丰田公司的员工也很难解释清楚他们独特的思维与行为模式。我在后来的研究中了解到，丰田员工无法做出解释的主要原因在于，这些模式在该公司已经成为习惯，早就渗入整个运营过程。此外，很多管理人员是从丰田公司内部晋升上来的，他们通常缺乏比较意识。例如，如果我问你今天做了什么，你可能会告诉我做了很多事情，但是你不太可能会谈到“呼吸”。因此，通过采访丰田员工，无法获得我们所期望的更深层次的见解。
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图 1-1 可视的要素与不可视要素的关系
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 逆向工程无法促使组织做出变革并实现持续改善
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丰田公司多次为我们打开工厂的大门，但是我认为丰田的领导层可能会摇着头想：“没问题，进来看吧。但是你们为什么如此着迷于专门为丰田公司所设计的解决方案？你们为什么不研究一下我们是如何制定这些方案的？”我们无法想象未来的情况，因此很难保证今天使用的方案能持续有效。组织的竞争优势并不在于精益技术、盈利产品等解决方案本身，而是取决于组织根据现有条件制定恰当的解决方案的能力。
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关注解决方案并不能提高组织的适应能力。例如几年前，我的一个朋友参观了日本的丰田工厂，他注意到各种零部件都通过滑移式货架运送至生产线工人面前。不同款车的各类零件配置尽可能多地同时出现在货架上。通过这种方式，工人可以很简单地选到合适的零件，安装在经过装配线的相应车辆上。这样就可以实现混合式装配，不需要更换货架上的零件。目前很多企业都采用了这种生产模式。
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我的朋友近期又回到了那家工厂，他发现装配线旁边的很多滑移式货架都已被撤掉，取而代之的是另外一种生产方式。车辆的很多零部件都放在一个“工具箱”中，这个箱子随着车辆在装配线上的移动而移动。当车来到一名工人的工作站时，他看到的只是那些零件，而且他只到同一地点拿取这些零件。
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