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第四节 保持逆境状态
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小米有一个特色的做法，叫作保持逆境状态。我们觉得要有勇气让公司处于“逆境”中，不能让自己过得太舒适，这是保持战斗力的一种方式。
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卖白菜可以锻炼出尖刀一样的队伍
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高毛利的公司就像在做卖白粉的生意，利润非常高，卖白粉你有九次出问题，但有一次成功了，你就能赚到钱，那种生意很难进行精细化管理，就是碰运气。
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低毛利的公司像卖白菜的，利润微薄，掉几片白菜帮子可能就破产了。我们会保护好每一片白菜帮子，所有环节都做到精细化，久而久之，锻炼出尖刀一样的队伍，战斗力很强。
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产业界有一种观点很流行，认为低毛利的公司一定不好，那代表不赚钱，似乎说出来很丢人。其实低毛利根本不丢人。我们看看当年的沃尔玛，今天的Costco、无印良品、优衣库，都是低毛利的企业。但是Costco的市盈率是30倍，和互联网公司一样。它是如何做到的？就是任何产品都保持1%～14%的毛利率，限制毛利率，逼着自己改善项目，企业效率也被倒逼得提高了。我们相信，若企业能在艰难的生存状态中存活下来，其队伍一定是强悍的。一家公司有勇气始终保持低毛利，就是接纳一种逆境，而适当的逆境往往让肌体更为强韧。
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处于顺境如同温水煮青蛙
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从另一个角度看，企业在逆境中好做决策。因为在逆境中容易发现问题，可以立即解决问题。而且在逆境中做决策没什么可犹豫的，必须要做，大家的分歧也较少。
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而顺境中企业总觉得自己发展得不错，就像是温水煮青蛙，企业一两年都发现不了问题，也就不会做什么决策，一切正常运转着。等到第三年发现问题的时候，为时已晚，补救的代价更大。
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从2015年下半年开始，小米手机业务遇到了挑战，我们知道这是迟早要来的事情，只是比我们预计的来得早了一些。在2014年之后，小米有一段时间发展得太顺利了，以致我们忽略了两件事：一是三星退出中国市场的补位问题，华为很成功地拿到了三星“退”出来的市场份额；二是我们线下店面的布局动作慢了，总觉得线上销售量增长较快，虽然也开始了线下的布局，但动作比较慢。“我们没有人是神仙，顺风顺水的时候，怎么会预见到全部问题呢？”德哥说。
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再举一个例子，我们的电饭煲上市以后卖得很好，销量超出预期。杨华来找德哥汇报情况时说：“德哥，电饭煲卖得太好了，总体利润还不错。我们手里现在有1亿多现金，理财也做得很好……”
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还没等杨华说完，德哥就被这一连串的好消息“吓”出一身冷汗：“你赶紧把这1亿多花出去，花在四件事上：第一，继续去找全球最好的人才；第二，增加产能；第三，降低成本；第四，打造品牌卖出更多的电饭煲。”
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电饭煲畅销当然是好事，但德哥担心的是一开始就很顺利，容易让创业者掉以轻心，所以早早地提醒杨华，继续加大投入来扩大市场领先的优势，同时这个阶段不适合在手里持有太多的现金。一定要让成长中的公司保持逆境状态，不要过早地享受成功的喜悦。
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如果是一家独立创业企业，没有小米全方位的支持，很难取得今天的成绩。所以我们很清醒，很多生态链企业今天的能力与今天的成绩还不足以相匹配，里面有一些被我们“催熟”的成分。顺境时保证清醒和警惕，挣得的每一分钱都很重要，没有一家公司的钱多到可以随便挥霍的程度，要通过降低成本来不断增强自身的战斗力和系统性能力。只有这样，在遇到经济寒流的时候，才能顺利渡过。
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在2015年之前，小米连续几年发展非常顺利。在2014年的时候，产业发生了一些变化，但处于顺境中的小米并没有意识到。那一年阿里巴巴开始布局线下业务，说实话这个信号没有引起我们的警觉。阿里体量大，天塌下来一定会砸到个子高的，所以阿里对市场的变化非常敏感。如果那个时候，我们发展得不是太顺利，看看别人在做什么，可能就会意识到单一的互联网模式已出现瓶颈，需要向线下拓展业务了。
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世界上没有神，大家都是凡人。2014年我们只用了两年多时间就做到了中国手机市场第一的地位，注意力都在手机市场的成功中，确实忽略了部分信号。
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“健身房”生意
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在生态链上，大家总是说紫米公司的张峰“比小米还小米”，为什么？在英华达工作的时候，张峰遇到过这样一件事。2010年，时任英华达南京总经理的他，为了争取更多的手机订单，去拜访了北海道的一个日本手机厂商。这个厂商的高管非常礼貌地接待了他，但明确表示，不可能跟英华达合作。三个月后，这家手机厂商的高管团队意外地出现在南京，主动找到了张峰。原来，他们给美国运营商报价时出现了误差，把价格报成了十几美元，但成本恐怕50美元都下不来。这单生意必然会亏，这家日本手机厂商想来想去，决定到中国来碰碰运气，看看能不能把成本控制在50美元，尽量减少损失。
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张峰带领英华达的团队，和日方花了两天的时间，核对了所有的成本，发现50美元还是做不下来。最后一天下午，日方团队开始沮丧地收十行李，准备离开。此时，张峰做了一个决定，他说：“我写一个价格，如果你们觉得可以，我希望我们可以长期合作。”
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张峰在黑板上写了一个价格：49美元！
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日方团队的人下巴差点儿没掉到地上：50美元做不下来，49美元你却接我们的订单？
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张峰当时想的，不是这一单生意，而是长线的合作。在他看来，这一单亏本的买卖，就是“健身房”生意：农民在地里干了一天活，身体非常劳累，但是为了赚钱他必须下地干活。其实，下地干活赚钱的同时，也可以锻炼身体。同样，很多人都跑到健身房去锻炼身体，一样累得满身大汗，不但不赚钱，还要交钱给健身房。在张峰看来，亏本的生意就是健身房生意，这单生意我可能赔钱，但是我锻炼了我的生产线，让自己变得更强壮。
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当然，这个订单最后并没有让英华达赔钱。产品开发用了8个月时间，8个月后很多零部件的价格大幅下降。等到真正开始生产的时候，每部手机反倒可以赚9美元。而日本的这家手机厂商因为对英华达心存感激，手机价格一直维持50美元不变，并且还陆续把分散在世界其他工厂的订单转移到英华达来。
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张峰是“健身房”生意的积极倡导者。“我不关注利润，而是效率。只关注利润会让我们丧失理想。”作为生态链上的资深人士，张峰经常给兄弟们分享经验和资源。他最常对大家说的一句话就是：“不要被利润绑架。”只关注产品高利润的时候，团队竞争力会降低。如果团队对1角钱的利润都很珍惜，那么一定会想办法把效率提升到最高。“利润低，我们踏实。利润高，反倒不踏实。”
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正是因为这样的理念，张峰被称为“比小米还小米的人”。
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