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新社会（珍藏版） 第34章 工人及其社区自治机构
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对于一个负责任的工厂社区的自治机构的需求，是贯穿本书关于工业经济中人的相互关系的研究主线。关键的研究结果表明，员工需要也要求获得参与那些与其切身利益相关的、与他的工作密切相关的事务的实际经验。
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一些例子清楚地说明了这一点，当然，这些例子主要来自于我自己的经验。
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在第二次世界大战时期，一家大型飞机制造公司突然遭遇士气低落，产出效率大幅度下降的情况。最令管理人员烦恼的是，该公司也许是该地区惟一的一家已在工人之中树立起高昂士气的飞机制造公司。管理层面对的是工人们突然爆发的不满意和公开的敌对情绪，眼看”紧急罢工”迫在眉睫。经调查发现，这次氛围突然转向的原因在于管理层的一个决策，决定雇用一些有经验的专业人士来管理公司的红十字会、血库及募捐活动，而这些活动一直以来都是由工人们自己来管理的。管理层本来是出自一片好意，他们觉得这些活动对志愿者来说，负担太重了，如果由专业人士管理这些活动可能会更为成功。
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然而，对工人们来说，这些活动已经成为他们自己的事了，他们发起了这些活动。他们中间的领导层赋予了最有责任心和抱负的员工以一定的采取行动的范围及相应的责任。这给他们带来了声望，他们在工厂里及社区中赢得了尊重。他们也知道自己的工作没有专业人士做得好，但是他们要依靠自己来克服困难和不足。因此，管理层的决定，对他们来说不止是投了不信任的一票。这看似对工人们自己的事务的一个微不足道的干预，却带来了很大麻烦，这些事实际上与管理层并不相干。这件事前后经过数个月的时间才得以平息，最后，控制权交给工人们自己。管理层的一片好意却带来了麻烦，好在，损害最后还是得到弥补了。
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某个大型电力公司的例子也提供了同样的教训。原先，这家公司向相邻的两个城市供电，由于这两个城市实行的是各自独立的电力系统，因此，适用于服务不同城市的工人们的公司政策也有所不同，这其中就包括人寿保险。
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其中一个城市的工人的人寿保险臭名昭著、效率低下。工人们不仅得不到好的保险，还要缴纳昂贵的保费，但是该地区80%的工人都参加了这个计划。而另一个地区则采用了最新的人寿保险计划，不仅保费低，保险好，而且保费的大部分也由公司支付，但该地区参加人寿保险计划的工人却不到40%。而另外一个城市的保费则是完全由工人们自己承担。
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长期以来，管理层对第一个城市的人寿保险计划极为不满。最后，公司聘请了一个保险专家小组来研究，如何将第二个城市更充分的保险计划推广到全公司。最后的结论却出乎管理层和保险专家们的意料：应在全公司范围内采用的是第一个城市的低效保险计划，甚至不用对它的保险范围或保费进行改进。
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第一个城市的工人们对他们的低效保险计划有很深厚的感情，尽管他们很清楚它效率低下而且很昂贵。但是，它是他们自己的计划，而不像其他的计划，是管理层指定的。这个计划是25年前由一群工人自己挑选保险公司，商定保险条款并签订保险合同的，所有的保险经纪人都由一些员工在业余时间充当。而公司不支付保费也是这个保险计划深得工人之心的原因之一，因为这正是工人们感到自豪的地方。
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在另外一个城市，新的保险计划被看成是公司发起的一个活动。公司选择保险公司并就保险合同条款进行谈判，派员工充当保险经纪人。新计划显然在财务上更具有吸引力，但是，它惟一的吸引力也仅在于财务方面，而第一个城市的保险计划却给工人们带来了声望和满足感，这远胜于财务上的吸引力。
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最好的证据来自通用汽车在1947年举办的论文竞赛。在这次竞赛中有17.5万名工人提交了自己的征文。通过这些文章的分析，可以发现：有两家工厂，它们的娱乐活动完全是由工人们自己组织和实施的。在这两家工厂里，娱乐活动成为工人们对工作满意度的主要来源之一，甚至排在保险计划、参与管理及工资之前。而在其他一些工厂里，娱乐活动受到管理层的控制，员工的满意度就小得多了。而在那些由管理层发起并具体组织娱乐活动的工厂里，无论这些活动组织得多好，员工即使不反感，也有不满意的迹象。
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设立工厂社区的自治性机构，同时也是惟一能满足工人对发展机会要求的方法。它能为工人们创造经济价值系统以外的发展机会，而这样的机会是现在的企业里最缺乏的。社区自治机构里的位置，无论是高层（即处于核心部门的位置），还是基层部门的位置，都能带来声望，它们能让工人们获得一种新的成功的感觉，一个展示才能的机会，一个赢得声望的机会。一个工人，无论他在工厂社区的委员会工作的时间有多短，他在工厂及当地都是一个大人物。他知道重大事务的责任。能在委员会工作，就充分说明了工人们对他的尊重，对他的为人及能力的信任。
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然而，有自主权的自治机构也不是所有工厂社会问题的万灵丹。
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但是，它能填补企业里不同群体之间的鸿沟，能建立起沟通的渠道。它能使工人们及中层管理者了解高层管理工作，能以高层管理的视角看待企业的问题；也能使高层管理者从工人及中层管理者的角度考虑问题。它能令”投币机论”无法立足，能让企业中的不同群体真实地面对面。
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工厂社区的自治机构应由工人们构成，但它必须与管理层紧密合作。工厂的所有问题，员工想了解的事情，他们的所有疑惑、抱怨和不解，都必然会是讨论的话题。它们都会以正常的方式提出，而且会与某个具体的决策有关，也就是说，会以容易为工人们所理解的方式提出来。这不仅适用于工厂社区自治机构管辖的范围，同样也适用于这个范围之外的诸多方面。工人们关于自己的工作想了解什么，不了解什么；关于产品，工人们想了解什么，还不了解什么；关于工人和工作流程、工人和产品、工人与其所在团队的适配程度等问题，都会逐一浮出水面。具体工作安排，包括工作与工人是否匹配，将工人组织成团队，监工的权威与职能等问题也会显现出来。当然，这种机制不可能自动地解决这些问题，事实上，有某些问题是很难解决的。但它至少能创造出有利于问题解决的政治与心理氛围，如果连这些氛围都没有，那么这些问题就根本不可能得到解决。
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我最近才看到一个生动的例子，它反映出工厂社区自行决策与管理层保留决策权两者之间差别是多么大。印第安纳州的一家公司决定要开发一种更好的工作安排方法，在同一个城市的另外一家公司（这两家公司规模相当，从事的业务也类似），听说了这件事，也决定跟进。两家公司都决定，新员工进厂先试用6个月再定岗位，而且由领班和新员工一起确定合适岗位。两家公司从同一所州立大学聘请了同一位专家作为它们的心理咨询顾问，而且两家公司的工作安排手册也大同小异。但是，在一家公司中，新的工作安排方法施行顺畅，而在另外一家公司里，则是一个彻头彻尾的失败；在一家公司里，该方法得到领班和工人们的热烈拥护，而在另一家公司里则遭到暗中破坏和反感；在一家公司里，问题得到解决，而在另一家公司里，则变成一个永久的伤痛。
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两家公司的惟一区别是，在一家公司里，这件事完全是由工厂社区决策的；而在另外一家公司里，不是由工厂社区决策的，只是征询了它们的意见。在第一家公司里，管理层召集了领班会议，说明了想法，然后请领班们选出6名代表负责该问题的研究，并制定出工作安排手册，管理层也请10年以上工龄的工人推出代表、制定手册。最后，管理层还请工会提名一些代表参加这个问题的委员会。而另外一家公司，虽然也召开过类似的会议，但是管理层没有请领班和工人们推举自己的代表，而是指定了几名员工负责这个问题的研究，而对工会那边，压根儿就没有予以理睬。
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在第一家公司里，外部专家是由领班和工人组成的委员会聘请的，为该委员会服务。而在另外一家公司，管理层直接聘请了同一位专家。在第一家公司里，委员会全面负责与该问题有关的所有方面，请来其他领班和工人，聆听他们的意见，测试他们自己的想法，最后制定出工作安排手册。而在另外一家公司里，这些工作则由人事部门完成，而委员会的作用只是提供咨询。由委员会全面负责的工厂，最终给出了一个适用的工作安排手册；而在另外一家公司里，领班和工人们的兴趣早就消失了，最后，基本上就是将第一家公司的工作安排手册照抄一遍。尽管第二家公司的领班们都知道，该工作安排手册在第一家公司运用得很好，但他们对该手册在本公司的实施，除了持有蔑视的态度之外，什么也没有。在他们看来，这无非是管理层凭空构想的一纸空文罢了。至于该公司的工人们，则认为这完全是管理层的一个阴谋诡计。在第一家公司，工会是该计划实施的坚强后盾。而在另外一家公司，尽管它的工会与第一家公司的工会同属一个工会的基层组织，但他们却认为该计划的实施违背了劳动合约，会引起有正当理由的申诉。
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最有意思的差异是，两家公司参加该计划的领班和工人的社会地位的天壤之别。在第一家公司里，他们成为领袖，表现在各类领班俱乐部、工厂的体育协会的选举时，他们总是领导的合适人选。他们给工人们解释该计划是怎么回事时，每位聆听者都毕恭毕敬。而在另一家公司，这些曾经参与该计划的领班和工人们，都要假装他们从来没听说过这件事。
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这件事对管理者看待工人的态度也产生了巨大的影响。在第一家公司里，管理层谈到的是他们打算继续请工厂社区做其他事，称赞工人们的智慧、热情及对公司的忠诚。而在另外一家公司，管理层则深深怀疑工人们及他们的领班是不是有毛病，应接受心理治疗。
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在另外一家公司里，管理层试图管理工厂社区，它的人员关系政策是失败的，证据就是工人们心理失衡，这可能是为工厂社区服务但又不是由工厂社区自己做主的社区管理机构最严重的问题。它容易使管理层形成一种错误的观念，认为工人们存在着心理问题，应通过心理方法矫正，其实这并不是真实的情况，就如同”投币机论”一样荒谬，不仅是一种机械的论调，而且还具有破坏性。不幸的是，这样的事却经常发生，管理者在努力为工人们做些事，试图建立起”建设性”的友好态度的种种工作失败之后，他们很容易滑入这种观念。
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当然，将自己的行为与政策的不完善而造成的失败归咎于他人的心理失调，是一种很容易想到的借口。毫无疑问，企业员工中有心理问题的人数不比任何其他组织少。企业里的确也需要心理医生、心理门诊，就像需要一般的医师与医疗门诊一样。但是在今天美国的企业界，为什么有这么多的员工关系管理者认为，工厂的社会问题的根源是工厂外部的因素，是工人们的个人心理问题？我告诉你，真正的原因不是这些，而是管理层的人员关系政策的失败，因为他越俎代疱，将工厂社区的事作为管理程序加以制定。