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万达工作法 [:1704049604]
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万达工作法 12复盘
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敢于自揭伤疤！
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这才是万达能持续
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高速运转最核心的秘密
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万达工作法 先看一张图。
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没错，这是王健林的手稿。这是他对《成都锦华万达广场项目复盘总报告》的批示。在这个手稿里，他给万达复盘法定了调子：核心就是“复盘既是研究创新，也是管理推动”。他明确指出：希望今后每年至少选三到五个项目复盘总结。总结时分管规划或商管的副总裁至少一人参加，以示重视。
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柳传志在很多场合都提到过联想的复盘法，这也是国内比较知名的企业复盘学习模板，那么万达的复盘和他们的复盘有何不同，有哪些自己的特色呢？又有哪些可以让你偷师学艺的地方呢？
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一、抛开情面，重视结果
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如果你有幸被邀请参加万达的内部复盘，你真的会有些不适应。
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比如2014年的万达文化节。开复盘会前组织者明确告诉大家，要至少找出2点不足并提出3点建议，大家上会直接批评，这可是真批评啊，什么所谓的面子、人情，在这里统统不重要。
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批评环节结束之后，按重要性排序，大家提出的问题和建议，基本上都是落地、实在的真建议——
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“有一个问题被忽略了，文化节得有自己的标识主视觉，形成独立的体系。”
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“文化节应该有更多系统的参与，尤其应该在筹备期进行充分的预热。”
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“建议在活动预热期征集创意、征集祝福语。”
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“部分文化节项目应该放到集团总部大楼开展，让更多的员工能参与进来。”
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……
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非万达人如果身临其境会很不自在，从头到尾都是问题、建议，语言简单“粗暴”，面子什么的全部靠后。
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这只不过是部门内部的复盘会。如果上升到集团层面，一般是这样开的——
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所有系统的“一把手”排排坐，商业地产研究部的相关人员会按照之前所汇报的内容做好排序，按照排序依次过所有的问题。“一把手”先简单汇报下经验，这个环节虽然在复盘中并非重点，但是必不可少，因为从人性角度来说，光揭露问题而不介绍经验实在说不过去。这个环节完了以后，就是全天的问题解决与沟通时间。
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在问题沟通环节，就会出现一些“温柔的”吵架情况。
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一旦谈到真问题，就会触及很多人的“蛋糕”。举个例子，在2009年前，万达内部的项目公司和商业地产管理公司之间是没有验收流程的，这意味着后者就跟垃圾桶似的，你做得好了我接着，你做得不好我也得接着。针对此问题，两边进行讨论、分析、博弈。这个事情如果不上“复盘会”，可能谁也不会意识到问题的重要性。
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