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改善（珍藏版） 第6章 改善：问题解决之道
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管理中的问题
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改善始于问题，更准确地说，始于对已有问题的认知。没有问题的地方就没有改进的潜力。业务中的问题是指会给处于下游的人们（工作在下个环节的人或最终顾客）造成不便的事物。
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难就难在人们制造了问题，但这一问题没有直接影响到他。于是，人们总是对由他人造成的问题（或是由问题带来的不便）很敏感，但对于自己造成的问题或给别人造成的不便则不以为意。这样，人们不断地将问题推给别人，而破除这种恶性循环的最好办法是让每个人将问题就地解决，绝不遗留给下一环节。
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在日常的管理情境中，人们遇到问题的第一反应是将问题掩盖或忽略掉，而不是直面问题。发生这种情况，是因为问题总归是问题，没人愿意遭指责。然而，换一种积极思维，我们可以将问题转变为一种有价值的改进机会。哪里有问题，哪里就有改进的潜力。因此，任何一项改进的起点都是发现问题。在日本全面质量控制实践者中间有一个说法：问题是开启秘密宝藏之门的钥匙。但是，又有多少人有勇气去承认自己有问题呢？
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我仍能清楚地回忆起20多年前我的第一次销售拜访经历。在结束为期5年的日本生产力中心（美国）的工作后，我开始了管理咨询师的生涯，踌躇满志地拜访潜在客户。
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第一个拜访对象是日本露华浓。从露华浓纽约总部的一位执行官那里我了解到东京方面需要一些帮助。于是，当时在咨询这个行当里仍是一名新手的我，鲁莽地闯入了总经理办公室，在自我介绍时，我开门见山地说“对于你们在日本存在的问题……”那位美国经理毫不客气地打断了我：“我们在日本没有问题。”访问就此结束。自那以后，我开始变聪明了，再不讨论客户的“问题”，而是讨论“能带来改进的机会”。
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人的本性决定他不想承认自己有问题，因为承认一个问题就意味着承认失败和弱点。通常情况下，美国经理就怕别人认为问题的部分原因出在他那里。然而，一旦他意识到他存在问题（毕竟人非圣贤），他的第一步应该是承认问题并“分享”问题。与比自己资深的人共同解决问题特别重要，因为他一个人通常没有资源独立解决问题，他需要公司的支持。
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最坏的情形是忽略或掩盖问题。在工人发现机器发生故障时，如果害怕老板冲他发火，他就可能继续生产故障部件，希望没人发现。然而，如果这个工人足够勇敢，如果他的老板多些鼓励和支持，他们也许就能找到并解决问题。
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日本全面质量控制活动中一个非常流行的词是“准缺陷”（warusa-kagen），指那些算不上是问题，但也不十分正确的事情；这种情况若置之不管，将发展成严重的问题，并造成巨大的损失。准缺陷是改进活动的起点。在车间中，通常是工人而不是监工最先发现缺陷。
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在全面质量控制的理念中，务必要鼓励工人找到并向老板报告这类准缺陷，老板应当欢迎这类汇报。不要责怪带来坏消息的人，管理者应该为能在问题初露端倪的时候找到问题而高兴，应当接纳改进的机会。然而，现实中，许多机会都因工人或管理者都不喜欢问题而白白流失。
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“准缺陷”的另一点是务必要用定量而非定性的术语去表述问题。许多人不喜欢做量化，但只有以客观数字的方式分析问题时，我们才能以某种更现实的方式解决问题。
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在培训工人留意“准缺陷”后，他们会对车间内正在发生的微小异常情况变得格外关注。东海理化工厂（Tokai Rika Plant）的工人在一年内就报告了534起这类细小异常，有些异常情况如果不能引起管理者的注意，将会导致严重的后果。
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这种解决问题的手段的另一层含义是，管理层中的大部分问题都发生在跨职能领域中。在同一家公司中工作多年并希望继续工作下去的优秀经理，能培养出一种对于跨职能情境的敏锐洞察力（提拔到重要管理职位的一个基础依据就是考察经理对于员工提出的跨职能需求的敏感性如何）。与其他部门进行信息反馈和协同是经理日常工作的一部分。
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然而，在许多西方公司中，跨职能问题常被当成矛盾，要从解决冲突的角度而非解决问题的角度去处理。由于缺乏解决跨职能问题的预定标准，加上人们常常严密戒备捍卫自己的专业领地，使得解决跨职能问题难上加难。
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改善（珍藏版） 改善活动与劳资关系
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也许是时候讨论下在改进问题上西方工会一贯以来扮演怎样的角色了。
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如果我们不怀偏见地看下工会在以保护成员权益的名义下都做了些什么，我们会发现他们顽固地反对改变，常常会“成功”地剥夺工人自我实现和自我提升的机会。
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通过抵制车间内的变革，工会剥夺了工人使用更好的流程和更好的机器更好、更有效率地工作的机会。工人应该欢迎新技能和机会，因为这些经验会打开新的视野，带来新的人生挑战。然而，在经理建议进行一些改变时，如给工人指派不同的工作，工会会反对，认为这将导致剥削，会侵犯工会的权益。
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固守某一特定工作的技术传统使工会会员局限在碎片性的工作中，丧失了学习和接受与自己工作有关的新技能的机会。人类理应迎接挑战，在其中得到成长。这种消极态度的根源是工会担心改进会使工会会员数量减少，或使工人就业机会减少。
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1982年5月，时任松下通信工业董事经理的唐津一在华盛顿发表演讲，解释全面质量控制实践缘何能在日本取得成功。演讲之后，有人向他提问：是否认为日本和美国的文化差异使全面质量控制只能在日本而不是在美国取得成功。唐津一这样回答他：
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在来华盛顿前，我途经芝加哥参加消费电子展览会，会上有许多松下产品展出。装在板条箱中的产品到达后，由木匠工会的工人去掉货箱上的钉子。然而，仅仅去掉钉子不足以拆开整个木头框架，因为上面还有螺帽和螺栓。来自木匠工会的人说拆除螺帽和螺栓不是他的工作，他才不会做。最后，框子是拆除了，但剩下的工作又停顿了下来，因为需要由其他工会的工人来完成。后来，我们得知从日本订购的宣传册已经到达，我们想过去看看，但没有一个合适的工会来拆开包装。我们等了两个小时，还是没人出现。最后，运送包裹的卡车司机放弃了，拉着宣传册返回了。
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看起来，似乎是一种文化特色导致他们不可能在合作中完成工作，但我从来没听说一垒手和二垒手工会会讨论击球员击中之后由谁去接球。谁行谁做，整个团体都会受益。在日本的公司，人们会像棒球队那样完成团队工作。
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