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智能主义：未来商业与社会的新生态 把大公司做小
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有一次，一个老员工给我发了一条短信，我觉得挺有意思。在短信中，他问我：“周总，你怎么把公司的一些业务停掉不做了？还有一些竞争对手造谣，说我们的路由器也让其他企业做了，我们的很多业务都不做了。”
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其实，这也是我们公司的一个策略，只是我从来没有当众说过，所以很多人有了误解。这个策略提出的时候大概是在2015年，而2015年我们要解决的一个重要问题就是如何让公司继续保持创业文化，继续保持冲击力和执行力。
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公司小的时候，或许做到这些很容易，一旦公司整体架构变得庞大，规模变成7000人或1万人，甚至几万人，那么想要在这么大体量的基础上保持速度，几乎不太可能。所以，我们的应对策略就是把公司做小。
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当然，把公司做小，不是说我们原来有员工7000人，明天就裁员只留700人，这不是我们的目的。实际上，我们在人员上并没有多大变化，而是在业务上采用了以下两种策略。
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1.分拆业务部门
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把一些重要的业务拆分出去，当然在归属上，它们都还在整个奇虎360集团下面，我们还是它们重要的股东，但我们可以让它们保持独立。
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2.选择专业的合作伙伴
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在一些专业领域，我们会选择一些合作伙伴，用投资的方式把它拉到我们的集团，但依旧要保持其独立性。
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在我看来，未来的互联网时代，企业的竞争力主要是由它的创新力、执行力和速度决定的，而不是由它整体的体量决定的。所以，我们经常可以看到，一家大公司的下属部门经常干不过外面一家独立的创业公司。
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很多从大企业出来的人都会有这样一种感受：企业越大，部门之间的壁垒越多，内部扯皮越多。并且，企业大了之后，为了整体进行管理，还需要引入各种各样的管理措施，而这些管理制度虽然非常必要，却会大大延缓企业运营速度和效率。还有一些人，自己创业做企业的时候，战战兢兢，有很多压力，也有很多动力，但一旦被别人收购，到了一家大公司，就会有一种天塌了还有别人顶着的想法，心态马上就不一样了。
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所以，我希望未来能够在众多的公司里面发掘一些真正的创业企业，真正有创业心态、创业文化和创业精神的企业。当然，我们也愿意给年轻人更多的施展空间，并且公司的很多业务需要的不是一个经理，而是一个CEO。所以，虽然我们没有对外说，但实际上，我们已经把不少业务都拆分出去了。
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比如“鲁大师”原来是我收购的一家公司。2015年，我打算让它重新独立，独立以后，整个团队反而有了更大的激情，并立志要成为中国最好的手机评测软件。在奇虎360内部，类似这样的例子还有很多。对于这些小团队的管理者来说，只要他们能够像创业者那样去思考、去做事，并且有那样的能力和激情，而不是把自己当成一家大公司的打工仔或者只是一个经理，那么他们就有机会在奇虎360的庇荫下有所作为。
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今天，在互联网行业，有人向左，有人向右；有人想把盘子越做越大，变成一个帝国；有人想把团队进行拆分，让业务在外面获得独立的发展和更大的空间。或许，从短期来看，这两种做法还无法评判到底孰优孰劣，但可以预见的是，企业一旦越做越大，团队凝聚力就比较容易流失，这种并购帝国也很容易崩塌。
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但另一方面，有些互联网巨头非常聪明，它们不再什么事都自己做，而是把很多业务独立出去。道理很简单，因为成熟业务的管理方法和初创业务的管理方法、衡量准则必然不一样。很多时候外面的创业者比大企业的部门管理者更能干，不是因为他们更聪明，也不是因为他们更有钱、资源更多，而是因为这帮人真的是全力以赴专注在一个事上。所以，很多创业公司确实九死一生，但是最后能站出来的都是非常了不起的公司，因为小团队没有资源或缺少资源，才逼得它们发挥这种潜力。
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相反，资源越多，钱越多，有的时候反而失败得越快。钱多，产品再烂都能打广告卖出去，都能往渠道塞货，用户只要一捆绑，少则几十万，多则上千万，都能捆进去，谁还愿意去改进产品？并且，没人会认为这是因为企业用户多，他们都会觉得这是因为自己的产品体验好。当然，做不好也没关系，只要跟领导解释一下客观条件有多么艰难，那么工资也不会少，甚至做不好换个部门、换个项目还可以继续干。所以，有时我也感慨，这样的人其实永远不可能创新，创新都是被逼出来的，很多公司都是被逼得走投无路，最后才想出各种各样的方法，把产品做得极具创新性。
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所以，我们很重要的一个思路就是，要在内部给更多的团队松绑，可以在内部孵化，也可以让各个团队独立往前冲。当然，我们也同时强调，虽然做了品牌的切分，但以后凡是跟安全、安全感、保护有关的，都必须用奇虎360的品牌。所以，搜索跟安全没有关系，就用独立的品牌。当然，用独立的品牌并不意味着搜索不是我们的业务。所以，做儿童手表我们要用360品牌，做智能摄像机我们要用360品牌，但如果我们以后做了一个音箱，那我们就不会用360品牌，因为它不属于安全和安全感的范畴。
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除了内部孵化之外，还可以加大和其他企业的合作。其中的原因也很简单，在很多新的领域，术业有专攻，作为外行，我们要想进入，不是简单找几个人，从别人那里拿一个成熟方案就能做得出来的，更谈不上做好。
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比如老罗，他的确非常厉害，但他在做手机时没有找到真正懂供应链的人。T1手机在供应链和产能方面遇到了很严重的问题，导致销量远不及预期，甚至资金链差点断裂。关键时刻，公司CFO为T1手机定了产能，并让“钱打滚”了十几个来回，才让锤子科技活了过来。
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罗永浩的锤子手机把“产能”这个平时我们很少关注智能手机“能力”的词，更频繁地和普及性知识暴露到了公众面前。恰恰产能是所有新手机厂商在克服了研发、销售、生产之后遇到的最大的拦路虎。往往手机产能跟不上的时期，厂商要承受非常大的压力，包括消费者、媒体的质疑甚至攻击。
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上游产能不足，对手机出货量的影响很明显。上游供应商的集中度过高，导致2012年小米2发布之后一直缺货。主因是小米方面在小米2投产前对上游晶圆厂的预测比市场需求低了很多，晶圆厂又没有重视28纳米工艺的复杂程度，投入产品线的时间也晚了，最终造成2012年年底全球28纳米芯片缺货。
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对于手机公司来说，“设计”是面子，“供应链”则是底子；有面子，无底子，最终产品在发布时会和设计之初有很大落差，甚至生产不出来，这生意不做也罢；有底子，无面子，产品生产出来之后却不懂得帮它找客户，赔了夫人又折兵。
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所以，我们在做手机的时候，找到了酷派，就是因为酷派一年可以出6000万部手机，这说明它至少在供应链、原材料、质量品控以及硬件上是可以信任的。与酷派合作之后，我不用再去重复这些东西，而是可以把时间和精力腾出来定义顶级配置，定义手机软件。通过这样的方式，我们反而可以更加快速地推进我们的目标。
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此外，我们的第二版路由器做得比较不错，也是因为我们找了专业的公司来合作。而小米，现在之所以能够同时做手机、手环、耳机以及其他产品，其实也是学习了凡客的经验。凡客最开始只卖衬衣，做到后来连袜子都卖了。所以雷军后来做产品的时候，学习了陈年的经验——虽然很多产品挂着小米的品牌，但实质上并不是小米公司自己做的，而是它投资的一些外围友商做的。这其实是一种很明智的策略。
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在硬件方面，实事求是地说，我们做一个智能手表几乎折腾了两年，路由器也做了一年多。做硬件不像做软件，里面的水很深。并且软件做错了可以不断修正，程序不行也可以不断更新，但硬件不一样，一旦做坏了，卖给用户之后反而是最糟糕的情况。所以，做硬件真的不是那么简单，每个参与的人都会有同感。特别是我们将来要做互联网硬件，要实现软件、硬件、互联网服务三位一体，更是难上加难。所以，未来我们会采用更多的方法做这些事情，比如我们会投资一些传统硬件制造公司。
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