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创业小败局：创业公司长演不衰的21种经典死法（案例集）
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第4章 扩张的后患
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当一个创业公司进入到可规模成长的阶段，创始人难免激动，按捺不住“踩到西瓜皮”的冲动，这种成功在望的兴奋感，往往会让创始人犯好大喜功的毛病，盲目堆人，堆钱，开疆拓土，却忽略了团队、体系和管理等基础性工作，某个时点，各种定时炸弹引爆，让创始人粉身碎骨，从云端跌落到深渊。
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创业小败局：创业公司长演不衰的21种经典死法（案例集）
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1.精锐教育的“北伐战争”
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试错人：张熙
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项目名称：精锐教育
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主营业务：中小学教育
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试错时间：2010年11月——至今
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互联网创业除了“唯快不破”，还要有强大的后盾以及巨量资金的支持，而在教育培训行业里，要想出人头地，除了上述因素，你还得在一片红海中锻造出核心竞争力并掌握一套运作策略，俗称“练内功”。但这还不是全部，即便是有备而来的“高富帅”，错过圈地时机，面临复杂的市场环境，也会乱了阵脚。
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在上海披荆斩棘的精锐教育就陷入了这种窘境：它在上海和广州接连“攻城拔寨”，但转战北京却“水土不服”。它的叱咤快销品多年的创始人，究竟能否在教育行业实现“星巴克”之梦？
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选定根据地
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精锐教育与美股上市公司学大教育相似，做的是中小学生个性化教育，即1对1辅导。这家公司成立于2008年，在上海起家，主打高端市场。短短两年内，精锐即成为华东地区“1对1”领先品牌。2010年末，精锐携1.6亿元重金进军北京市场（通常培训机构扩张一个新城市花费约四五千万元）。
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初来几个月内，精锐高端、大气、上档次的硬件设施和服务体验令同行咋舌。可好景不长，随之而来的是人员震动和校区扩张放缓、学员流失。“有好几个月，它在全北京的收入维持在一两百万元。”一位同行提起精锐，特别谈及它所遭遇的困境。
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“我现阶段跑北京最多，其他市场都比较稳定了，这里还得亲自盯。”在海淀黄庄东边的皇冠假日酒店自助餐厅里，精锐教育创始人张熙向作者谈及了令他痛心的北京市场，“北京是我长期市场布局的节点，这跟上不上市没关系”。
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2011年之前，圈内只知道精锐在上海发展迅猛，背后资金雄厚。大半年后，张熙这个名字才逐步进入公众视野。这位1991年福建省高考状元、北大法学专业高材生、哈佛商学院MBA毫不避讳外界称他“高富帅”，“我跟草根创业不一样，最起码比俞老师（新东方创始人俞敏洪）强，他高考考了三次，我一次就考上了，一去美国就去了哈佛。”
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在创立精锐之前，张熙曾任全球最大的私人教育集团——EF英孚教育中国区总经理。此前，他曾在多家全球500强企业担任高管。他的得意之作是曾力挽狂澜，将垂死的益达口香糖带出险境，年销售额从4000多万元增至4亿元。
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张熙之所以选择教育行业创业，除了现金流好，毛利率高，更在于他想打造一个高端教育品牌，通过借鉴星巴克的连锁模式，在引入教育创新因素的同时，打造标准可控的培训流程。他号称自己是有备而来，“不像其他同行可能是误打误撞的，我经历过消费品行业的腥风血雨，这是优势。”
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张熙的“战略天赋”在其为精锐选择“根据地”时得以体现。在中小学课外辅导领域，要做全国品牌必须做北京市场，但与此相应的是，北京市场竞争激烈，大教育机构总部云集于此。张熙对此心知肚明，“你小荷才露尖尖角，人家就把你踩死了。”但如果首战选定上海，竞争对手的管控体系就会弱很多，由于层层反馈的汇报流程，对市场的反应速度也会慢很多。即便信息有效传达至一把手，其观点也会和分公司负责人存在分歧。
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张熙庆幸自己当年的选择：“俞敏洪、张邦鑫一年能来上海几次？所以这些人不会意识到我们当年可能会给他们带来的威胁。”
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南征与北伐
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去英孚的第一年，张熙就带领该品牌业务量翻倍。用他自己的话讲，他会寻找差异化：“教育行业里，大家上来先想怎样去抄袭，还要抄得更好，这怎么可能做得更好？”因此，精锐在硬件投入和标准化管理方面投入了大量资源，甚至公司成立第一天就启动了ERP系统。
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在营销方面，精锐一上来便高举高打——当头四所学校开张后，张熙就找到上海《新闻晨报》，宣称要做教育版最大广告主，第二天就签了一年的合同。2009年，精锐又一举买下上海200多辆公交车广告。
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