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不景气不气馁：20位中外企业家逆境中的生存智慧 [:1704147477]
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不景气不气馁：20位中外企业家逆境中的生存智慧 第二部分：“危”与“机”的边缘——危机里的百年贪婪
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任何一家百年企业，必定饱经沧桑。任何一家向往百年的企业，也必须学会与危机相处。很多时候，危机的另一面往往潜藏着一片蓝海，睿智的企业家总是能在危机中进行百年图谋。
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不景气不气馁：20位中外企业家逆境中的生存智慧 [:1704147478]
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安迪·格鲁夫：在战略转折点上决胜未来
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安迪·格鲁夫背景
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安迪·格鲁夫，英特尔公司前董事长和首席执行官。尽管是他领导的英特尔公司所达到的成就将他个人声誉推到了巅峰，但格鲁夫之所以能成为77种杂志的封面人物，能成为美国平民偶像，更多的是因为他近乎病态的危机意识及其处理危机与转折点的能力。
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从来没有成功是命中注定的，格鲁夫领导的英特尔也是如此。事实上，历数往事时我们能发现，很多次英特尔公司都濒临死亡的边缘——英特尔可能会被残酷的全球性竞争杀死，这种竞争已经扼杀了无数的服装公司、轮胎公司、电视公司；英特尔也可能会被那个可怕而永不终结的摩尔定律杀死，因为依据该定律，英特尔必须投入成百亿美元，去建立许多昂贵但永远不知道是否能赢利的工厂和生产线，因为这些产品的顾客群存在于未来。英特尔还可能被后来者取代，因为它很早就成了人人瞄准的“大象”……但上述这些最终都没有发生，原因便在于，危机在爆发之前就已经被格鲁夫破解了。
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格鲁夫1936年出生于匈牙利布达佩斯的一个犹太家庭，年幼时便经历过纳粹残暴统治的考验。1956年，前苏联入侵匈牙利后，格鲁夫和一群难民乘船逃到美国，抵达纽约港时，他口袋里只剩下20美元，并且不会说一句英语。然而仅三年时间，格鲁夫不仅自学了英语，且以打工的形式赚足了学费。后来，他以第一名的成绩从纽约州立大学毕业，获得化学工程硕士学位。又过了三年，他获得加州大学伯克利分校的博士学位。
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博士毕业后，格鲁夫加盟了著名的仙童公司。1968年，半导体产业的传奇巨子——诺伊斯和摩尔决定自行创业，联合创办了英特尔公司。格鲁夫被摩尔大力举荐，成为英特尔的第一批员工；到1976年时，格鲁夫已成为英特尔的首席运营官；1987年接任英特尔公司总裁；1997年又成为英特尔公司的董事长。在格鲁夫担任领导的1987～1997年期间，英特尔公司每年返还给投资者的平均回报率高于44%，1996年英特尔实现销售额208亿美元，纯利润达到52亿美元。
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留在格鲁夫档案上的还有一长串的荣誉：1997年美国《时代周刊》给予他“年度风云人物”的称号，1998年美国管理学会赋予他“年度杰出经理”的称号，2001年他获得战略管理协会授予的“终生成就奖”，2004年沃顿商学院提名格鲁夫为“25年来最有影响的CEO”……这些常人难以企及的荣耀，格鲁夫轻而易举就获得了，但对于他而言，这些荣誉都比不上沃顿商学院的一次授课，或是他的那本著名自传：《只有偏执狂才能生存》。
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变化决定成败
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【观点】
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“从广义上说，一家公司的成败取决于其适应变化的能力。”
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【核心提示】
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今天的成功依赖于以往成功的经验，但明天还能依赖昨天的经验吗？英特尔在20世纪80年代的遭遇，回答了这个问题。企业与个人都会依赖经验与惯性而发展，但在某些剧烈变革到来的时候，经验会成为障碍，那时企业与个人都需要超越自我。就像格鲁夫问摩尔的问题：既然换一个人会放弃现在的生意，那为什么不是由我们来作这个决定呢？
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【进阶阅读】之危机背景
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格鲁夫曾这样评价过乔布斯：“史蒂夫·乔布斯是个人计算机工业颇有争议的天才奠基人：他在20岁时便预见了10年后能创造千亿美元产值的全球化工业，但10年后他30岁时，乔布斯陷于自己的过去而不能自拔。他因为那句‘出奇而强大的计算机’赢得了市场，但当情况发生变化时，他却难以放弃成为充满激情与效率的先驱者的信念，只在企业面临生死存亡的关头才最终放下。”
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格鲁夫的评价清晰地描绘了乔布斯的形象，但在格鲁夫自己身上却也有过同样的经历。
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20世纪80年代，日本的存储器公司与美国公司展开了较量。此前，英特尔把自己定位为一家存储器公司，它是这个产业的发现者和领路人，但经过30年的发展后，日本人出现了。有一次，格鲁夫得到了日本公司的一张备忘录，上面写道：“用定价永远比别人低10%的规则获胜……找出AMD和英特尔的接口……以低于它们10%的数目开价……如果它们重新开价，你们再扣10%……坚持到底才是胜利……”日本公司的价格战将存储器产业拖入了微利时代，但比微利更令英特尔恐惧的是日本公司产品的品质。当时，日本的存储器公司往往拥有庞大的开发人员，通常会占满一座大楼，楼里的每一层都在研制新一代存储器，所有的工作都在同时进行：研究16k的楼上，是研究64k的，再往上走就是研究256k的人……这是一种可怕的情况，因为它意味着日本人在占有现在的同时，也占有了未来。
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于是，在很短的时期内，以英特尔为代表的美国公司一败涂地。到1984年时格鲁夫背了这样的一个包袱：“一切都改变了，业务衰退了，好像再也没有人愿意买芯片，我们的订单如春雪一样消失得无影无踪，我们只好缩减产量。当时，在那样一段长时间的扩产之后，我们缩减产量的速度已经跟不上市场的滑坡了。生意萧条冷落的时候，仓库的货物还在不断堆积。”
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格鲁夫后来说：“企业繁荣之中孕育着毁灭的种子，你越是成功，对你的成功垂涎三尺的人就越多，这时一个小错误就可能使英特尔陷入灾难。”当时的格鲁夫需要马上作出一个决定，正确还是错误只有上帝知道。
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1985年的一天，格鲁夫在办公室里意志消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈论公司的困境，那时英特尔已经在漫无目的的徘徊中度过了一年。格鲁夫问摩尔：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”格鲁夫目不转睛地望着摩尔，说：“你我为什么不走出这扇门，然后自己动手？”
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这个决心很难下，因为在所有人的心目中，英特尔就等于存储器，放弃存储器等于放弃自己。最后，经过将近一年漫长而又痛苦的考虑，英特尔将公司的重心放到了微处理器上，这片蓝海就像一盘“玲珑棋局”般被英特尔找到。到1992年，设计出含300万晶体管的新型微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败过它的日本公司。
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英特尔成功地走出了低谷，更重要的是它找到了信心与方法。在后来格鲁夫出版的自传《只有偏执狂才能生存》一书中，他将那个他们下定决心改变的时刻，称为战略转折点。他说：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。在转折点上，旧的战略被新的所代替，但这也使企业上升到新的高度。如果不经历转折点，企业就会先上升到一个高峰，然后滑向低谷。转折点出现时，经营者们迷惑不解地观察到：形势不同了，有些东西起了变化，但没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已站在转变的边缘。这是一个渐变的过程，各种因素的力量在悄悄地积聚，并开始改变企业的特性。只有开端和结尾两种状态是明确可辨的，中间的转变过程潜移默化，扑朔迷离。”