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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 [:1704178995]
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 6.3 产品设计管理革命
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相对于产品设计意识的革命，产品设计管理更加注重执行层面，我们可以称之为方法论的革命。当我们从全新的世界观维度思考问题时，我们的方法论也随之得以进化。伴随着设计目的性的转移，从满足功能性开始到今天致力于创造优质的用户体验，整个设计的评价标准都发生了变化，随之而来的绩效标准以及过程管理标准也在逐渐发生变化。从以完成任务为中心到以提升用户价值和用户体验为中心，我们已经将设计过程的完结参考点向用户使用的更前端转移，以市场来评估设计行为的适宜性，设计管理者需要考虑的范围更加宽泛了，对设计团队的能力要求也有了很大的提升，方法论的变革已经充分地融入设计过程之中了。
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6.3.1 以用户需求为中心的过程管理
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谈到产品过程管理革新，Jonathan Cagan和Craig Vogle教授曾在Creating Break-through Products一书中提到iNPD(integrated New Product Development，一体化新产品开发方法）。他们提到了产品开发应该遵循的新的思维方式：
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1）真正横向平行的、相互平等的交叉领域结构；
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2）真正把精力集中在用户和其他产品相关人所关心和重视的地方；
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3）一个主要运用定性方法去发现并展开问题、然后逐渐过渡到运用定量方法解决产品细节和加工问题的系统。
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从用户需求驱动开发的思想角度出发，Cagan和Vogle教授的产品设计过程理论使整个产品设计的过程管理更加清晰。他们认为产品设计开发过程主要划分为策划、立项、开发与上市四个阶段，其优点在于整个产品设计思维主线一直遵循以用户为中心的思想，同时前期模糊阶段和后期开发阶段较为明确，这样有效地提高了产品设计效率，为整个产品规划打下良好的基础。
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从创新管理的角度出发，用户驱动型的产品设计方式使整个产品管理过程逐渐转向甬道式管理，整个开发过程呈现为漏斗模型。从用户需要和技术选择出发，经过创意管理、原型设计与测试、详细设计，最后全面测试并最终上市，这整个流程使产品创意和价值从抽象逐渐走向具体，整个范围逐渐变窄，并最终形成过程的漏斗形态。Cagan和Vogle认为，整个产品过程管理事实上一直都是面向机会的管理，即整个产品过程是从收集信息、识别机会、理解机会、概念化机会，并最终实现机会的过程。每一个机会都要经过每一阶段的分析、过滤，并最终达成明确的共识。iNPD方式要求每一个阶段的产品形态都符合最初计划的产品属性，并持续地进行用户研究，以科学的用户调研作为产品概念形成的起点，大大提升了产品成功的可能性。
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从过程管理的角度出发，iNPD方式要求不断进行计划、分析、执行、验证和反馈，我们可以通过一系列的手段来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程检查和过程改进，即PDCA循环。我们知道，全面质量管理活动的运转，离不开PDCA循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。
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我们通过iNPD的开发方式结合PDCA原则，使整个产品设计纳入质量管理的范畴，而不仅仅是设计管理。同时，我们也要注意到，PDCA集成iNPD开发方式要求每个过程都不断上升，就像爬楼梯那样，而非在原地周而复始地运转，每一循环都有新的目标和内容，这意味着需要对产品设计进行质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，使产品设计的质量有新的提高。
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产品过程管理实际上是一个非常有效的、有序的、合乎逻辑的工作程序，它使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。从用户需求驱动开发，同时引入检查和反馈机制进行设计质量控制，可以帮助我们不断进行工作改进，一个循环结束时，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样的阶梯式上升使整个改进过程成为良性循环机制，同时使我们团队综合能力也周而复始地向上提高。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 6.3.2 以市场为导向的设计管理
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如果说有一条亘古不变的商业化真理，那么就是产品商业化的成功对企业成功至关重要。“布茨·阿伦等人的研究表明，尽管在筛选和开发新产品上花费了大量的时间、精力和金钱，但是其中50%～67%在商业化过程中还是失败了。”（摘自《新产品开发》，哈佛商学院案例精选集）。在大多数案例中，一部分是市场和产品开发的节奏配合不够和谐，更多的则是产品规划缺乏市场观或者商业化过程没有予以高度重视，导致产品严重偏离市场。
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任何产品开始都伴随着巨大的风险，包括市场风险、技术风险，等等。当机会成本非常高时，产品战略规划必须以取得巨大的市场利润为预期，只有当利润与成功率的乘积大于成本时，投资才是有价值的。在大多数失败的案例中，一般都存在诸如缺乏对成本和风险的考虑，或者没有进行清晰的商业阶段性界定，最终产品严重偏离市场需求和市场节奏，产品最终将完全失去成功商业化的机会。
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一般情况下，市场利润总是与用户需求相对应的，用户价值的提升往往伴随着市场机会的出现，而用户价值的提升过程又总是对应着产品的开发不断深入，包括隐性和显性两个方面。隐性的用户价值提升主要表现在产品从概念到规划的过程，显性的用户价值主要表现在产品从开发到上市之后的过程。Robert Cooper在Winning at New Product中提到了产品开发阶段与市场的关系，见表6-1。
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对于高级管理者来说，如何平衡产品规划、用户价值和市场是一门很有意思的艺术。在Robert Cooper提出的13个阶段中，每个环节都需要创造用户价值并与市场环环相扣，我们必须对成本和风险进行控制，又需要对市场有主动反应，我们的判断点则取决于：在什么样的行动中我们能够使用更小的成本获得更大的用户价值？如何将用户价值转化为收益？如何在实践中对资源分配的优先权和导向性做出选择？如何确定适当的战略方向和企业经营活动的指导原则？这些问题总是伴随着如何进行战略导向与如何评价产品绩效的问题，在高级管理者眼前不断循环出现。
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此外，当一个市场机会出现时，产业环境往往会有很大的改变。市场成长迅速的行业，总是众多企业一窝蜂地进入，导致竞争非常激烈，整个需求也因此迅速发生变更。在这个时候，市场与用户并非唯一导向，用户导向不一定一直那么显著地影响产品的创新绩效，市场导向也因为竞争者的变化而发生变化，企业的战略导向就不能按照原有的轨迹向前推进，而需要根据竞争态势进行调整。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 6.3.3 以整合为基础的产品线管理
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让我们来回顾一下星巴克的体验吧。我们背着双肩的电脑包慢悠悠地走进小屋，看到面带微笑的店员和浪漫的欧式咖啡馆，咖啡的暖暖的香味已经钻到鼻孔里了。我们悠闲地坐下，把电脑摆出来，打开精致的目录，找到我最习惯的拿铁（有时，我也会试试其他的口味，毕竟这里有那么多的不错的味道），只需要短暂的等待，我们就马上可以开始我们悠闲之旅。这真是个一个唯美的片段。假如星巴克没有那么多的美味咖啡，没有欧式的设计，没有面带微笑的店员，没有网络，那将会是多么糟糕的体验。
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