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企业全面预算管理 [:1704184175]
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企业全面预算管理 2.2 年度预算的编制、合并和审核
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2.2.1 年度预算编制
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首先，集团或者公司的年度预算主要经营指标确定后，编制起点也就确定下来，经营指标被依次分解至下一级责任中心，直至最基层的业务单元。其次，各责任中心根据确认的经营指标和经营计划、工作范围等，利用统一的预算编制模板进行年度预算的编制。再次，各责任中心年度预算初步编制完成后，需要根据预算管理部或者财务部编制的TD预算进行对比和自我审核，对有差异的预算科目进行初步评审，直至达成一致意见。最后，各责任中心对达成一致意见的初步审核后的年度预算进行上报至上一级责任中心，由上一级责任中心进行评审。
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其中，各级责任中心若对其承担的经营指标存在异议，可以根据业务流程依次向上一级责任中心进行反馈，并讨论形成最终意见。在无法达成意见时，可以由再上一级责任中心的负责人进行最终裁定。另外，各责任中心编制的年度预算是依据零基预算原则，按照确定的经营指标、工作计划和范围进行的，是自上而下的预算编制，即BU预算编制。在BU预算编制完成后，需要与预算管理部或者财务部编制的本责任中心的目标预算进行对比，对差异较大的科目，进行原因分析、评审，并最终达成一致意见，最后，依据达成的一致意见修改本责任中心的年度预算，修改后的年度预算才能够进行上报上一级责任中心。对于无法达成一致意见的预算，可以申请上一级责任中心的负责人或者预算管理部进行裁定。
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2.2.2 年度预算的汇总和合并
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在各级责任中心预算编制完成后，需要按照预算层级（上一级责任中心汇总和合并下一级责任中心）进行预算的汇总或者合并。汇总或者合并的预算责任主体可以按照预算组织结构进行，如图2-6所示。
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图2-6 集团预算汇总和合并图
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1.预算汇总与合并层级
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预算在集团公司的汇总或者合并层级主要是根据集团公司的预算组织结构划分各种责任中心，然后定义责任中心层级。这种责任中心的层级一般可以分为5~6级或更多。即从最小的责任中心（营销中心或者最小的业务组织单元）开始，直至最高的责任中心，也就是集团公司层级。在进行预算汇总或者合并时，需要从最小的责任中心（营销中心或者最小的业务组织单元）开始，依次向上一级责任中心进行汇总和合并，直至三大管理部门（营销部门、管理部门、制造部门），或者按照价值链层级、公司层级、事业部层级、集团层级等进行汇总和合并。
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在对预算进行汇总和合并时，所涉及的内容以及内部关联交易和口径是不同的。汇总仅仅是为了统计需要，按照责任中心层级进行简单的合计或者累计加总，而合并是按照责任中心层级，抵消内部关联交易，需要根据重要性原则和统一规则，编制抵消分录，合并而成。
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例如，对于资本支出、税费金等往往仅仅涉及预算汇总，而对于收入等损益预算项目往往需要抵消内部关联交易作为合并的主要内容。当然，有些预算项目既可以做简单的预算汇总，也可以进行抵消后的预算合并，两者之间并不矛盾。进行汇总或者合并的目的主要是便于内部核算、统计、分析，满足内部管理的需求。
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对于预算汇总的内容或合并的汇总的内容，下文将通过列表给出一些具体的内容，此表给出的内容在实际工作中，不限于此，可以根据需要进行添加或者删除。
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2.预算汇总或合并的主要内容
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预算汇总或合并的主要内容，可以参见表2-21。
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表2-21 汇总/合并明细表
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3.合并抵消的前提和交易维度设置
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在集团内部，主要是指事业部之间、公司之间、部门之间涉及的关联交易的双方已经对交易内容、金额、资金收付条款等进行了明确的界定，双方在预算内容上没有较大偏差的前提下，由上一级预算责任中心对下一级预算责任中心之间的关联交易进行合并。
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根据重要性原则对涉及关联交易的重要预算科目进行合并抵消，如销售与采购、应收与应付、预收与预付、费用上缴和分配、借款与拨付、投资与资本等预算科目。
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合并抵消方法一般是设置交易方向维度的填报，并选用单方数据进行抵消，以消除数据不准确造成的误差。交易方向维度设置主要根据合并的预算层级，按照集团外、集团内，集团内继续划分为事业部外、事业部内，公司外和公司内的维度等，合并层级如表2-22所示。
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表2-22 合并层级
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