1704195723
财务是个“真实的谎言” 目标成本
1704195724
1704195725
利润=售价－成本
1704195726
1704195727
对于大多数日本制造业来说：利润=售价-成本。成本越低，利润就会越高。日本企业更注重于目标成本的控制,这种核算方法需要首先决定特定产品的功能、市场要求的质量水平和市场的支付意愿，然后决定产品成本。
1704195728
1704195729
佳能公司在开发自己的微型复印机时，就是按照成本分摊的方式进行，先确定市场售价，再决定开发和生产的成本。
1704195730
1704195731
宜家公司在设计它著名的马克杯时也学会了这种方法。它的水杯在设计初就定价为3元，然后开始设计，研究材料，寻找工厂，甚至上釉用的颜料也将成本精打细算在里面，因此颜色的选择并不多。为了节省运费和库存空间，杯子的底部专门设计成可以摞在一起的形状。这种马克杯一度成了宜家的畅销产品。
1704195732
1704195733
日本的管理者认为，在规模化的制造业里，“真正的成本可能只有梅子核一样小，把成本膨胀成一个大橘子等于在吃掉所有的利润。”
1704195734
1704195735
比如一辆轿车，可以卖到2000美元以下。拉丹·塔塔是印度塔塔公司总裁，他说他看到印度穷人全家贴在一辆机动车上，父亲骑车，小孩站在前面，母亲坐在后面，怀里还抱个婴儿，就想制造一辆穷人买得起的轿车。
1704195736
1704195737
2008年，拉丹·塔塔实现了这一梦想。塔塔公司的Nano车终于在印度上市了，该车售价10万卢比，约合1984美元，是当今“世界上最便宜的轿车”。
1704195738
1704195739
Nano车的成本控制达到极致。它只有一个雨刮器，没有电动车窗，没有自动座位调整等一般舒适性设施，座位由塑料和织布材质做成，发动机是双缸0.6升排量，配四速手动变速箱，没有空调系统，没有音响，没有内胎，在标准版中没有安全气囊和防抱死刹车系统。如果你到过印度，在孟买街头与牛车一起同行过，你会发现这种车完全适应印度的实际路况。因此，刚一推出，便受到印度消费者的狂热欢迎。要想提早买到一辆全新的Nano，甚至需要抽签来决定。
1704195740
1704195741
1704195742
1704195743
1704195745
财务是个“真实的谎言” 标准成本
1704195746
1704195747
售价=成本+利润
1704195748
1704195749
对于大多数美国公司来说：售价=成本+利润。完全相同的公式，但是理解可以完全不同。
1704195750
1704195751
在很多美国公司里，成本是以标准成本的方式来进行控制的，即按照生产的标准程序来核算产品的成本，通过计算实际成本与标准成本的差异来管理生产。获得利润的唯一办法就是在标准成本的基础上加上利润，因为标准成本本身是轻易不能改变的，否则就不叫标准成本了。
1704195752
1704195753
标 准 成 本
1704195754
1704195755
标准成本是美国企业的发明，已经有80多年的历史。1925年,唐纳森·布朗从杜邦公司跳槽到通用汽车公司后,担任通用公司财务副总裁。为了管理生产成本，他提出了标准产量的概念，就是理想状态下的产能，并以此为基础核算单位产品的变动成本和固定成本。唐纳森的标准成本方法第一次使得生产管理者弄明白产品的单位生产成本，从而能够进行有效管理。这种办法在20世纪初期使美国通用汽车公司取得了行业的霸主地位，很快便在制造企业中普及开来。
1704195756
1704195757
然而，就像一把双刃剑，标准成本也使美国制造业的管理层拘泥于标准产量的概念。所以，在20世纪80年代，当日本的产品以几乎低于美国产品标准成本的价格在市场上竞相出现时，美国制造业整体感到手足无措了。
1704195758
1704195759
1704195760
1704195761
1704195763
财务是个“真实的谎言” 机会成本
1704195764
1704195765
“振保的心里有两个女人，一个是白玫瑰，一个是红玫瑰。娶了红玫瑰，久而久之，红的变成了墙上的一抹蚊子血，白的还是’床前明月光’；娶了白玫瑰，白的便是衣服上的一粒饭粘子，而红的却是心口上的一颗朱砂痣。”
1704195766
1704195767
——张爱玲，《红玫瑰与白玫瑰》
1704195768
1704195769
红玫瑰和白玫瑰就是振保的机会成本。
1704195770
1704195771
从经济学的角度来看，人类的任何决定都意味着失去了其他选择。
[
上一页 ]
[ :1.704195722e+09 ]
[
下一页 ]